Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista 2023

Toimitus ja esipuhe:

• Marja Lempiäinen, hallintotieteiden maisteri, lehtori, Vastuulliset palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu

Artikkelien kirjoittajat:

• Annika Hilliaho, tradenomi YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Kiti Kalliomäki, terveydenhoitaja YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Eija Kokko, fysioterapeutti YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Miia Konttaniemi, terveydenhoitaja YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Kirsi Kumpumäki, terveydenhoitaja YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Paula Laakso-Porras, sairaanhoitaja YAMK- opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Rosa Pietikäinen, liikunnanohjaaja YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Maria Salo, terveydenhoitaja YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Piia Salonen, sairaanhoitaja YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Mira Siikjärvi, tradenomi YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Anne Virkkula, tradenomi YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Annika Ylitervo, sairaanhoitaja YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu

Metatiedot

Tyyppi: Kokoomajulkaisu
Julkaisija: Lapin ammattikorkeakoulu Oy
Julkaisuvuosi: 2023
Sarja: Pohjoisen tekijät – Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja 44/2023
ISBN 978-952-316-510-6 (pdf)
ISSN 2954-1654 (verkkojulkaisu)
PDF-linkki: http://www.lapinamk.fi/loader.aspx?id=7bf7cd14-d11f-49b6-a6e2-b7dbc3cbd95e
Oikeudet: CC BY 4.0
Kieli: suomi, English
©Lapin ammattikorkeakoulu ja tekijät

Tiivistelmä

Monialainen opinnäytetyö (MONT) on keskeinen osa Lapin ammattikorkeakoulun ylemmän ammattikorkeakoulutuksen monialaista ja työelämälähtöistä opiskelua. MONT-prosessissa opiskelijat tutkivat ja prosessoivat työelämälähtöisiä ajankohtaisia ilmiöitä ja haasteita. Opinnäytetyöprosessi etenee sekä monialaisissa teemaryhmissä että jakaantuen teemaryhmän sisällä pienryhmiin ja työpareihin. Julkaisussa esiteltävät opinnäytetyöt on tehnyt kaksitoista monialaisen ryhmän opiskelijaa.

Syksyllä 2022 monialaisia opinnäytetöitä aloitti tekemään yhteensä 20 opiskelijaa. Opiskelijoiden aiheideoiden pohjalta muodostettiin kaksi teemaryhmää: Asiakasymmärryksen johtaminen ja kehittäminen sekä Prosessien johtaminen ja kehittäminen. Nämä teemaryhmät jakaantuivat pienryhmiin niin, että prosessin aikana syntyi yhteensä yhdeksän opinnäytetyötä. 

Tämä julkaisu kokoaa Prosessien johtamisen ja kehittämisen -teemaryhmän viisi tutkimuksellisina kehittämistöinä tehtyä opinnäytetyötä sekä niitä yhdistävän yhteisen tietoperustan. Teemaryhmässä opiskelijoiden mielenkiinto kohdistui työn merkityksellisyyden kokemukseen, työn tekemisen uusiin muotoihin sekä työhyvinvoinnin kehittämisen teemoihin työn pito- ja vetovoimaa sekä ajankäytönhallintaa parantamalla ja työaikoihin vaikuttamalla. Prosessin aikana teemaryhmän pääteemaksi muodostuikin julkaisun nimen mukaisesti työntekijälähtöinen työhyvinvoinnin kehittäminen, jota teemaa yhteinen tietoperusta käsittelee.

Sisällys

Esipuhe

Työntekijälähtöinen työhyvinvoinnin johtaminen ja kehittäminen

Annika Hilliaho, Kiti Kalliomäki, Eija Kokko, Miia Konttaniemi, Kirsi Kumpumäki, Paula Laakso-Porras, Rosa Pietikäinen, Maria Salo, Piia Salonen, Mira Siikjärvi, Anne Virkkula ja Annika Ylitervo

Ideoista työn merkityksellisyyden kokemukseksi – henkilöstön arvojen mukaisia yhteiskuntavastuutoimia

Annika Hilliaho ja Mira Siikjärvi

Työhyvinvointia sekä veto- ja pitovoimaa avovastaanottotyöhön

Miia Konttaniemi ja Annika Ylitervo

Työajan lyhentämisen vaikutukset työssäjaksamiseen Attendo Oy:ssä

Kiti Kalliomäki, Maria Salo ja Anne Virkkula

Hybridityön johtamisen kehittäminen Lappset Group Oy:ssa

Paula Laakso-Porras ja Rosa Pietikäinen

Esihenkilötyön keskiössä ajankäytönhallinta

Eija Kokko, Kirsi Kumpumäki ja Piia Salonen

---

Esipuhe

Ajattelu- ja toimintatapojen jatkuva muutos on nykyisen työelämän arkea. Muutos on nopeaa ja lähimenneisyyden kokemusten pohjalta globaalissa toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten vaikutukset voivat olla hyvinkin odottamattomia ja vaikeasti ennakoitavissa olevia. Samanaikaisesti teknologinen kehitys mahdollistaa jatkuvasti lisääntyvän ja helposti saatavilla olevan tiedon määrän. Tiedon runsaus edellyttää kriittistä tiedon arviointia sekä tärkeiden ja merkityksellisten asioiden ja arvojen tunnistamista kehittämistoiminnan perustaksi. Työelämän kehittymisen kannalta vaikuttavien ja hyödyllisten kehittämistarpeiden tunnistaminen ja niihin ratkaisujen etsiminen tutkitun tiedon ja tarkoituksenmukaisten menetelmien avulla on yksi ylempien ammattikorkeakoulututkintojen (YAMK-tutkintojen) ydinosaamistavoitteista.

Yritykset ja organisaatiot kohtaavat toimintaympäristöönsä liittyviä muutoksia, jotka voivat ja ovat johtaneet totuttujen toimintamallien perusteelliseenkin arviointi- ja muutostyöhön. Yksi tärkeä muutostekijä on työntekijöiden työhön ja työelämään kohdistetut odotukset ja arvostukset. Sukupolvien välillä on aina ilmennyt näihin liittyviä eroavaisuuksia, mutta niiden merkitys on lisääntynyt yhdistettynä toimintaympäristömuutoksiin ja niiden vaikutuksiin ihmisten suhtautumisessa työhön. Asiakaskokemuksen ymmärryksen rinnalle on noussut vähintään yhtä merkitykselliseksi ymmärrys työntekijäkokemuksesta. Työntekijöiden kokemus oman työn merkityksellisyydestä ja työhyvinvoinnista korostuvat, kun halutaan vahvistaa eri organisaatioiden ja yritysten laadukkaan, vaikuttavan ja menestyvän toiminnan edellytyksiä.

Tässä julkaisussa työhyvinvoinnin johtamista tarkastellaan monipuolisesti erilaisten työn tekemisen muotoihin sekä työn merkityksellisyyteen ja sen kokemiseen liittyen. Merkityksellisyyden kokemus ja sen tunnistaminen niin työelämässä kuin inhimillisen elämän muillakin osa-alueilla on vahvistuva ilmiö, joka tarjoaa hyvän lähtökohdan myös työelämän kehittämiselle. Työn tekemisen eri muodot, työssäjaksaminen, työn pito- ja vetovoima sekä vastuullisuus ovat ajankohtaisia työelämän kehittämisen näkökulmia, joita aiheita tässä julkaisussa on käsitelty. Yhteistä kaikille julkaisun artikkeleille on se, että niiden avulla tarjotaan johtamiselle uusia näkökulmia ja työkaluja erilaisiin työelämän ja työorganisaatioiden muutostilanteisiin ja niiden ratkaisemiseen.

Työntekijälähtöinen työhyvinvoinnin johtaminen ja kehittäminen -julkaisu on kokoomateos syksyllä 2022 aloittaneiden YAMK-tutkinnon kahdentoista opiskelijan monialaisessa opinnäytetyöryhmässä tekemistä viidestä opinnäytetyöstä. Julkaisu sisältää myös näiden yksittäisten opinnäytetöiden teemoja yhdistävän yhteisen tietoperustan ja käytettyjen tutkimus- ja kehittämis- sekä aineistojen analysointimenetelmien kuvaukset. Ryhmässä ovat työskennelleet Annika Hilliaho (tradenomi), Kiti Kalliomäki (terveydenhoitaja AMK), Eija Kokko (fysioterapeutti AMK), Miia Konttaniemi (terveydenhoitaja AMK), Kirsi Kumpumäki (terveydenhoitaja AMK), Paula Laakso-Porras (sairaanhoitaja AMK), Rosa Pietikäinen (liikunnanohjaaja AMK), Maria Salo (terveydenhoitaja AMK), Piia Salonen (sairaanhoitaja AMK), Mira Siikjärvi (tradenomi), Anne Virkkula (tradenomi) ja Annika Ylitervo (sairaanhoitaja AMK). He opiskelivat YAMK-tutkintojaan neljässä eri koulutuksessa: Terveyspalveluiden johtaminen ja kehittäminen, Liiketoimintaosaamisen johtaminen, Kestävän tuotannon kehittäminen sekä Tiedolla johtamisen asiantuntija.

Tutkimuksellisina kehittämistöinä tehtyjä opinnäytetöitä yhdistää työn merkityksellisyyden kokemuksen ja työhyvinvoinnin teemat. Alun perin prosessien johtamisen ja kehittämisen teemasta sekä työelämän ja organisaatioiden ajattelu- ja toimintatapojen muutoksista nousevista kehittämistarpeista opiskelijat omien mielenkiinnon kohteidensa sekä yhteistyötahojen tarpeiden pohjalta nostivat kehittämisen teemoiksi työntekijän näkökulmasta tehtävän työhyvinvoinnin kehittämisen. Opinnäytetöiden kehittämistehtävien sisältöjen täsmentämistä ovat ohjanneet myös kunkin opiskelijan oman YAMK-koulutuksen kompetenssit ja opinnäytetyöprosessille asetetut osaamistavoitteet.

Opinnäytetöiden aiheet löytyivät pääosin opiskelijoiden omista työnantajaorganisaatioista, mikä on hyvin tyypillistä YAMK-opinnäytetöille. Kun sekä yhteistyötahon että opiskelijan kiinnostuksen kohde ja kehittämistarve kohtaavat, tuo se työskentelyyn motivaatiota, mutta takaa samalla kehittämistyön tarpeellisuuden ja hyödynnettävyyden sekä sitoutumisen kehittämistyöhön.  Yhteistyötahoina kehittämistöissä olivat Aava Mobile Oy, Attendo Oy, Esperi Care Oy, Lapin hyvinvointialue ja Lappset Group Oy.

Teemaryhmän työskentely eteni hallitusti ja aikataulun mukaisesti. Kehittämistyöhön kuuluvat myös haasteet ja yllättävät muutokset, joita luonnollisesti myös tässä prosessissa kohdattiin. Avoin ja keskusteleva työskentely, toimiva ryhmädynamiikka sekä luottamus vaiheistettuun prosessiin takasivat haasteiden ylittämisen onnistuneesti ja töiden valmistumisen ajallaan ja tavoitteiden mukaisesti. Matkan varrella kohdattujen haasteiden voittaminen vahvisti myös opiskelijoiden luottamusta omaan osaamiseen ja työskentelyyn, joiden asioiden ohjaajan roolissa näen opinnäytetyöprosessin yhdeksi tärkeimmistä oppimisen tuloksista. Opinnäytetyöprosessin aikana syntyneen itseluottamuksen ja pystyvyyden tunteen toivon kantavan opiskelijoita myös jatkossa heidän kohdatessaan moninaisia työelämän muutostilanteita ja erilaisia kehittämistehtäviä. Kiitos koko teemaryhmälle antoisasta ja keskustelevasta matkastamme opinnäytetyöprosessin aikana. Lämpimät kiitokset myös yhteistyötahoille ja siellä kehittämistöiden ohjauksesta vastanneille henkilöille sekä viestinnän lehtori Tanja Kyykälle opinnäytetöiden kirjoitusprosessin ohjauksesta. Julkaisun yhteinen tietoperusta ja artikkelit antavat tietoa ja työkaluja työelämän ja toimintaympäristön muutosten mukanaan tuomien muutosten työntekijälähtöiseen työhyvinvoinnin johtamiseen ja toiminnan jatkuvaan kehittämiseen.

Rovaniemellä 29.11.2023

Marja Lempiäinen

Palaa sisällysluetteloon

---

Työntekijälähtöinen työhyvinvoinnin johtaminen ja kehittäminen

Annika Hilliaho, Kiti Kalliomäki, Eija Kokko, Miia Konttaniemi, Kirsi Kumpumäki, Paula Laakso-Porras, Rosa Pietikäinen, Maria Salo, Piia Salonen, Mira Siikjärvi, Anne Virkkula ja Annika Ylitervo

Johdanto

Työelämässä on meneillään iso murros, johon liittyy monen tasoisia muutoksia ja kasvavaa epävarmuutta. Kehittämistarve on jatkuvaa ja halutaan lisää työpaikkoja, mutta samalla niitä myös vähennetään kustannussyistä. (Joutsenvirta, Salonen & Jaaksi 2020, 17–18.) Epävarmuus työstä, pätkätyöt, hektisyys, jatkuva osaamisen päivittämisen tarve ja tietotekniikan kehityksen mukana pysyminen luonnehtivat tämän hetken työelämää. Lisäksi työn ja vapaa-ajan raja on hämärtynyt teknologisen kehityksen mahdollistaman jatkuvan tavoitettavuuden myötä. Monet työt siirtyvät ihmisiltä koneiden tehtäväksi ja toisaalta syntyy paljon uusia ammatteja ja uudenlaisia töitä. (Liappis, Pentikäinen & Vanhala 2019, 129–133.) Myös työvoimapula luo useille aloille haasteita (Järvelä, Kangas-Niemi, Koivunen, Tolonen & Geier 2023, 8). 

Loppuun palaminen, työhön sitoutumattomuus, työvoimapula ja tasapainottelu etä- ja lähityön välillä ovat näkyneet mediassa vahvasti etenkin viime vuosina. Praslovan (2023) mukaan tilanne on pakottanut organisaatiot muuttamaan työtapoja niin, että työ sovitetaan ihmisille sopivaksi ja joustavuutta tuetaan johtamisen keinoin. Valmentava johtaminen edesauttaa kuulluksi tulemista ja tukee yksilön sekä organisaation kehitysmahdollisuutta. Valmentaja johtaja kysyy kysymyksiä vastausten antamisen sijaan, antaa tukea syyttämisen sijaan ja näillä tavoin edistää työntekijöiden yksilöllistä osaamista. (Ibarra & Scoular 2019.)

Kaikissa artikkeleissa on yhteys työhyvinvointiin, sekä sen mahdollistavaan johtamisen tärkeyteen. Yhteisessä tietoperustassa kuvataan artikkeleita yhdistävät käsitteet, joita ovat johtaminen, työhyvinvointi ja työn muotoilu sekä näiden alakäsitteet (kuvio 1).

Kuvio 1. Kokoelman artikkeleita yhdistävät käsitteet

Tämä artikkelikokoelma sisältää viisi eri kehittämistehtävää. Artikkelit on laadittu Lapin ammattikorkeakoulun YAMK-tutkinnon monialaisessa opinnäytetyöprosessissa.  Artikkelit liittyvät kolmeen eri toimintaympäristöön: sosiaali- ja terveydenhuoltoon, leikki- ja liikuntaväline valmistajaan sekä IT-alaan. Kehittämistehtävät on toteutettu monialaisina pari- ja pienryhmätöinä. Kaikkia artikkelikokoelman opinnäytetyön tuloksia on mahdollista hyödyntää soveltuvin osin eri aloilla ja organisaatioissa.

Yhteisessä tietoperustassa esitellään myös kehittämistehtävissä käytetyt tutkimus- ja aineistonkeruumenetelmät yleisellä tasolla, sekä aineiston analyysimenetelmät. Lopuksi arvioidaan tehtävien eettisyyttä ja luotettavuutta.

Työhyvinvointi, työhön sitoutuminen ja työn merkityksellisyys

Työhyvinvointi on laaja käsite, joka näyttäytyy moniulotteisena ilmiönä (Mäkiniemi, Heikkilä-Tammi & Manka 2015, 1). Siihen liittyy useita lähikäsitteitä, kuten työkyky, työpahoinvointi ja työtyytyväisyys (Manka & Manka 2016, 75). Se vaikuttaa kokonaisavaltaisesti ihmisen fyysiseen ja psyykkiseen hyvinvointiin ja vaikutus ulottuu työelämän lisäksi myös työn ulkopuolelle (Larjovuori, Kinnari, Nieminen & Heikkilä-Tammi 2021, 16). Mäkiniemen ym. (2015, 11) mukaan työhyvinvointi voidaan nähdä myös yksilön hyvinvoinnin kokemuksena, joka kohdistuu työhön ja johon liittyy myönteisiä tuntemuksia, innostusta, merkityksellisyyden tunnetta sekä toimivia ihmissuhteita.

Työhyvinvointi rakentuu laaja-alaisesti hyvästä johtamisesta, työyhteisön sujuvuudesta, työn organisoinnista, osaamisesta, hyvästä vuorovaikutuksesta ja myönteisestä yrityskulttuurista (Manka, Hakala, Nuutinen & Harju 2010, 9; Manka & Manka 2023, 110; Työterveyslaitos 2023). Organisaatiosta riippumatta siihen vaikuttavat sisäiset tekijät, kuten työkyky, työn imu sekä työntekijän persoonallisuus, sisältäen optimismin ja hyvän itsetunnon (Orsila, Luukkaala, Manka & Nygård 2011, 342; Sosiaali- ja terveysministeriö 2023). Optimistisella henkilöllä on vähemmän masennusta ja ahdistusta, ja optimistisuus näkyy myös vähäisempinä sairaspoissaoloina pessimisteihin verrattuna (Positive Psychology Center 2023). Työhyvinvointia lisääviä tekijöitä ovat vaikuttamismahdollisuudet omaan työhön, kouluttautumismahdollisuudet, työn mielekkyys, johdonmukainen ja kannustava johtaminen, palautteenanto sekä keskinäinen luottamus. Lisäksi työntekijän omalla panostuksella omaan elämänhallintaan, osaamiseen, terveyteen ja hyvinvointiin on myönteinen vaikutus työhyvinvointiin. (Manka ym. 2010, 9.)

Työssäjaksamista ja työhyvinvointia edistää myös kokemus merkityksellisen työn tekemisestä (Järvelä, Kangas-Niemi, Tolonen & Koivunen 2023, 38). Työn merkityksellisyyden kokemuksella on todettu olevan myönteinen yhteys myös työhön sitoutumiseen (Aaltonen, Ahonen & Sahimaa 2020, 56; Järvelä, Kangas-Niemi, Tolonen & Koivunen 2023, 38; Konsti, Tossavainen, Rantanen, Mauno & Kinnunen 2023, 360). Kun oma tekeminen koetaan vahvasti merkitykselliseksi, parhaan mahdollisen tuloksen tekemiseen sitoudutaan ja tekemisestä ollaan aidosti innostuneita (Juntunen, Pessi, Aaltonen, Martela & Syrjänen 2017, 106). Tämän kokoelma-artikkelin Ideoista työn merkityksellisyyden kokemukseksi – henkilöstön arvojen mukaisia yhteiskuntavastuutoimia ideoidaan keinoja työn merkityksellisyyden vahvistamiseksi IT-alalla toimivalle organisaatiolle. Näillä keinoilla pyritään sitouttamaan nykyisiä työntekijöitä sekä lisäämään organisaation houkuttelevuutta, sillä alalla on kova kilpailu osaavasta työvoimasta.

Työntekijöiden hyvinvointi on organisaation menestyksen kannalta tärkeässä roolissa. Kun hyvinvointi työssä kasvaa, myös työhön sitoutuminen ja tuottavuus lisääntyy. (Larjovuori ym. 2021, 16.) Työhön sitoutuminen voidaan katsoa henkilön fyysiseksi sekä psyykkiseksi läsnäoloksi organisaatiossa ja pyrkimykseksi suoriutua työtehtävissään.  Vastakohtaisesti työntekijän sitoutumattomuus tarkoittaa sitä, etteivät toimenkuvan mukaiset tulokset ole työntekijälle työssä olennaisia. Kielteistä ulottuvuutta voidaan kutsua myös työpahoinvoinniksi. (Eskelinen, Ilmakunnas & Kuula 2022, 13.) 

Orsilan ym. (2011, 342) tutkimuksen mukaan ihmiset, jotka kokevat työhön sitoutumista ovat fyysisesti ja psyykkisesti terveempiä. Työhyvinvoinnin positiivisia ilmentymiä ovat työtyytyväisyys, työnimu ja työpahoinvoinnin ilmentymiä puolestaan ovat työstressi, työuupumus, työriippuvuus ja työhön leipääntyminen. Työhyvinvointi näkyy työntekijän toiminnassa tuottavuutena, luovuutena, työtehona ja tuloksellisuutena. Työpahoinvointi puolestaan voi näkyä työtehon laskuna, fyysisinä kuormitusoireina, sairauspoissaoloina, työpaikanvaihtoaikeina sekä varhaisena eläköitymisenä. (Mäkiniemi ym. 2015, 11.) Tämän kokoelmateoksen artikkelissa Työhyvinvointia sekä veto- ja pitovoimaa avovastaanottotyöhön tarkastellaan työhyvinvointia ja siihen vaikuttavia tekijöitä ja pyritään löytämään keinoja työhyvinvoinnin näkökulmasta työpaikan vetovoimaisuuden lisäämiseen ja henkilöstön sitouttamiseen.Artikkelissa Työajan lyhentämisen vaikutukset työssäjaksamiseen Attendo Oy:ssä käsitellään puolestaan lyhennetyn työajan ja työntekijän jaksamisen sekä työhyvinvoinnin yhteyttä.

Hyvinvoivan työyhteisön etuja ovat parempi työntekijöiden pysyvyys, mikä lisää työhön sitoutumista ja työn tuottavuutta, sekä parantaa positiivista työnantajakuvaa (Cooper & Becan 2014, kappale 2). Hyvä ryhmähenki perustuu työntekijöiden keskinäiseen luottamukseen ja se ilmenee työyhteisötaitoina ja avoimena vuorovaikutuksena työyhteisössä (Manka ym. 2010, 10–11). Sellaiset työpaikat menestyvät, joissa edistetään myönteisiä tunteita, kannustetaan ja toimitaan myös toisia varten (Burman 2022). 

Valmentavalla johtamisella lisää osallisuutta ja osaamista

Valmentavan johtamisen voimanlähteenä on johtamishalu. Ilman sitä valmentava johtaminen ei onnistu. Kyseisessä johtamistyylissä on hyvä huomioida ainakin toimintatavat, arvostus, osaamisen kehittäminen sekä vuorovaikutuksen laatu (Ristikangas, Lönnroth, Ristikangas & Ristikangas 2021, 15, 72, 267). Yksilön kehitystä edesauttaa hyvä, rakentava ja luottamuksellinen suhde esihenkilön ja työntekijän välillä. Työntekijöiden tunteminen tukee valmentavaa johtamista, jonka avulla johtaja osaa motivoida ja kehittää yksilöä paremmin. Valmentava johtaja haastaa sopivasti kysymällä vastauksien antamisen sijaan, sekä tukee kuuntelemalla ja ohjaa palautteenannolla. (Naude & Plessier 2018, s. 13–14.)

Valmentava johtamistyyli sopii myös hybridityön johtamiseen, sillä valmentavassa johtamistyylissä osallistetaan koko työyhteisö ja tiimi (Ristikangas & Ristikangas 2013, 271; Kohtakangas, Kopakka & Koskitalo 2023, 19). Lisäksi valmentava johtaminen kehittää itsensä johtamisen taitoja, joka korostuu hybridityössä (Vilkman 2023, 207). Valmentavan johtamisen tavoitteena on vapauttaa yksilön potentiaali heidän oman suorituskykynsä maksimoimiseksi (Ibarra & Scoular 2019). Tämän kokoelmateoksen artikkelissa Hybridityön johtamisen kehittäminen Lappset Group Oy:ssa valmentavaa johtamista käsitellään lisää.  

Johtamisessa on tärkeää kyetä huomioimaan johdettavien taidot ja osaaminen. Osaamisen johtamisen yksi onnistumisen edellytys on esihenkilön hyvät vuorovaikutustaidot. (Ollila 2006, 53.) Lemmetyn ja Riivarin (2023, 28–29) tutkimuksen mukaan yksilöllisten tarpeiden huomioiminen, henkilökohtaiset urapolut sekä ennakoiva taitojen kehittäminen ovat tulevaisuudessa tärkeitä johtamisen keinoja, joilla voi vaikuttaa työn merkityksellisyyden kokemukseen. Merkityksellisyyden kannalta olennaista on, että myös työhyvinvointi otetaan olennaiseksi osaksi myös organisaation strategista toimintaa (Konsti ym. 2023, 373).

Työn muotoilun rooli työhyvinvoinnissa

Työn muotoilu on yhteydessä työhyvinvointiin, työn iloon, hyvään työsuoritukseen, työn merkityksellisyyden kokemukseen ja sitä kautta yrityksen menestykseen (Hyrkkänen & Vartiainen 2019, 13). Myös Bergin, Duttonin ja Wrzesniewskin (2013, 4) sekä Timsin, Derksin ja Bakkerin (2015, 44) mukaan työn merkityksellisyyden kokemukseen voidaan vaikuttaa työn muotoilulla. Sen avulla työntekijä itse muokkaa omaa työympäristöään, toimintatapoja sekä työnsä sisältöjä vastaamaan osaamistaan, arvojaan ja tarpeitaan. Työn muotoilu voi kohdistua myös työn laatuun, sillä muotoilun avulla voi olla mahdollista vähentää epämiellyttäväksi koettuja tehtäviä tai vastaavasti lisätä mielenkiintoisia tehtäviä. (Hyrkkänen & Vartiainen 2019, 11–13.) Artikkelissa Esihenkilötyön keskiössä ajankäytönhallinta käsitellään työn muotoilua työn organisoinnin ja ajankäytönhallinnan näkökulmasta.

Teknologisen murroksen ansiosta työn muotoilulla voidaan vaikuttaa myös siihen, missä työ fyysisesti tehdään. Työntekijä voi työtehtäviensä perusteella valita niiden tekemiseen soveltuvimman työn tekemisen paikan ja tämä on yksi mahdollistava tekijä hybridityön toteuttamisessa. (Nenonen, Jalo & Vanhatalo 2019, 31–34.) Hybridityö voidaan mallintaa joustavasti organisaation tarpeen mukaan, ja sen mallintamisessa voi olla osasto- ja tiimikohtaisia eroavaisuuksia organisaation sisällä. Hybridityö mahdollistaa työskentelyn kodin ja toimiston lisäksi lukuisissa eri paikoissa kuten ajoneuvoissa, julkisissa tiloissa ja asiakkaan luona. (Vartiainen & Vanharanta 2023, 14–15, 18–19.) Toimiessaan hybridityö tasapainottaa työn- ja vapaa-ajan yhteensovittamista, joka heijastuu hyvinvointiin positiivisesti. Hybridityössä työhyvinvoinnista huolehtiminen vaatii työntekijältä itsensä johtamisen taitoja. (Kohtakangas ym. 2023, 42–26.)

Tutkimus- ja kehittämismenetelmät

Laadullinen tutkimusmenetelmä

Laadullisessa eli kvalitatiivisessa tutkimuksessa lähtökohtana on todellisen elämän kuvaaminen (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, 160–164; Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 105). Laadullisessa tutkimuksessa tarkoituksena on tuottaa uutta tietoa, joten olemassa olevat teoriat eivät ohjaa laadullisten menetelmien suunnittelua. Laadullisessa tutkimuksessa otoksen sijaan puhutaan harkinnanvaraisesta näytteestä. Yleistä on, että tutkija on lähellä tutkittavia ja voi myös osallistua heidän toimintaansa. (Ojasalo ym. 2015, 105.)

Laadullisessa tutkimuksessa yleisiä tapoja kerätä aineistoa ovat esimerkiksi erilaiset haastattelut, kyselyt ja havainnointi. Näitä voidaan käyttää joko yhdessä tai erikseen tutkimusongelman ja -resurssien mukaan. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 62.) Aineisto kerätään sieltä missä ilmiö tapahtuu ja tutkittavalla on tietoa aiheesta. Laadullista tutkimusmenetelmää käytettäessä tutkittavien määrä on usein pienempi kuin määrällisessä tutkimuksessa, mutta analysoitavaa aineistoa on runsaasti. Laadullisen tutkimusmenetelmän avulla suppeasta kohteesta saadaan paljon tietoa, mikä edesauttaa ilmiön ymmärtämistä kokonaisvaltaisemmin. Näin saadaan syvällistä, mutta huonosti yleistettävää tietoa. (Ojasalo ym. 2015, 15–16, 105.)

Laadullisen tutkimuksen prosessi alkaa suunnittelusta, jatkuu aiheeseen perehtymisenä ja tämän jälkeen aineiston keruuna. Näiden vaiheiden jälkeen aineisto analysoidaan ja viimeiseksi raportoidaan. Todellisuudessa prosessin eri vaiheet voivat vaikuttaa edellisiin vaiheisiin, sillä ne ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Kirjoittaminen ja tutkimuseettiset kysymykset ovat koko ajan osa prosessia. (Günther & Hasanen 2021.) Vaikka tutkija valitsee työlleen näkökulman ja teoreettisen viitekehyksen, on mahdollista, että tutkija palaa aineiston keruun jälkeen tarkentamaan tutkimuskysymystään löytäessään aineisosta jotakin odottamatonta tai uutta (Puusa & Juuti 2020, 75–85).

Tapaustutkimus

Tapaustutkimuksessa tarkoituksena on tuottaa syvällistä ja yksityiskohtaista tietoa tutkittavasta kohteesta tai ilmiöstä. Kehittämistyön lähestymistavaksi tapaustutkimus soveltuu, kun tarkoituksena on tuottaa kehittämisehdotuksia ja -ideoita tai ymmärtää kehittämisen kohdetta. (Ojasalo ym. 2015, 52–53.) Tapaustutkimuksessa tutkittavia kohteita on yleensä yksi, mutta voi olla myös useampia. Tutkittavia kohteita, tapauksia, voi olla esimerkiksi yksilö, organisaatio, tapahtuma, toiminto tai prosessi. (Vilkka 2021, 125.)

Tapaustutkimuksessa tutkittavasta tapauksesta pyritään saamaan mahdollisimman laaja kuva tutustumalla siihen kokonaisvaltaisesti (Vuori 2021). Tapaustutkimus mielletään laadulliseksi lähestymistavaksi, mutta siinä on mahdollista hyödyntää myös määrällisiä menetelmiä kuten kyselyitä. Tapaustutkimuksessa aineistonkeruu tapahtuu usein luonnollisissa tilanteissa kuten esimerkiksi haastattelemalla tai havainnoimalla. (Ojasalo ym. 2015, 55.) Tapaustutkimuksessa voidaan myös yhdistellä useita aineistoja (Vuori 2021). Kokoelmateoksen artikkeli Työhyvinvointia sekä veto- ja pitovoimaa avovastaanottotyöhön on toteutettu laadullisena tapaustutkimuksena.

Toimintatutkimus

Ojasalon ym. (2015, 58) mukaan toimintatutkimus on osallistavaa tutkimusta, jonka avulla pyritään yhteistyössä ratkomaan käytännön ongelmia ja saamaan aikaan muutosta sekä samalla luomaan uutta tietoa ja ymmärrystä tapauksesta. Myös Eskola ja Suoranta (2022, 129) määrittelevät toimintatutkimuksen lähestymistavaksi, jossa tutkija yhteisön toimintaan osallistumalla pyrkii ongelman ratkaisuun yhdessä tutkittavien kanssa. Kuuselan (2005, 16) mukaan tutkittavien osallistumisesta ei ole yksiselitteistä näkemystä, mutta Kuulan (1999, 9) mukaan olennaista on, että käytännöissä toimivat ihmiset otetaan tutkimukseen ja kehittämiseen mukaan aktiivisiksi osallistujiksi.

Toimintatutkimuksessa tutkimus- ja kehittämisprosessi on syklinen, missä eri vaiheet toistuvat uudelleen. Eri vaiheita ovat suunnittelu, toteuttaminen, havainnointi ja arviointi. Näitä vaiheita toteutetaan ja verrataan toisiinsa järjestelmällisesti ja kriittisesti. (Ojasalo ym. 2015, 60–61.) Toimintatutkimuksen prosessin syklien aikana tapahtuu oppimista monella eri tasolla, joten lopputulemana voi olla enemmän kuin vain ratkaisu käsitteillä olevaan ongelmaan (Coghlan & Brannick 2014, 6). Tämän kokoelmateoksen artikkeli Ideoista työn merkityksellisyyden kokemukseksi – henkilöstön arvojen mukaisia yhteiskuntavastuutoimia on toteutettu laadullisena tutkimuksena, jossa on toimintatutkimuksen piirteitä.

Määrällinen tutkimus

Määrälliselle tutkimukselle ominaista on, että tutkittavaa kohdetta kuvataan joko numerojen tai tilastojen kautta. Määrällisen tutkimuksen tarkoitus on joko ennustaa, kuvata, kartoittaa, selittää tai vertailla luontoa koskevia ilmiöitä tai ihmistä koskevia asioita ja ominaisuuksia. (Hirsjärvi, Remes, Sajavaara 2005, 129–130.) Selittävä tutkimus tarkoittaa, että tutkija antaa selityksensä avulla tutkitusta asiasta perusteltua lisätietoa, tai esittää asian taustalla vaikuttavia syitä. Selityksen tavoite on tehdä tutkittu asia aiempaa ymmärrettävämmäksi. Selittävällä tutkimuksella tavoitteena on esittää asioiden välisiä syy-seuraussuhteita. Se pyrkii osoittamaan, millä tavalla esimerkiksi tapahtumat, käsitykset, mielipiteet tai asenteet, eroavat tai liittyvät toisiinsa. (Vilkka 2007, 19–20.)

Määrällisen tutkimuksen ominaisuuksia ovat tiedon strukturointi, mittaaminen, tiedon esittäminen numeroin, tutkimuksen objektiivisuus sekä vastaajien suuri määrä. Tutkittavat asiat muutetaan esimerkiksi lomakkeeseen kysymyksiksi ja vaihtoehdoiksi, niin että jokainen vastaaja ymmärtää kysymyksen samalla tavoin. (Vilkka 2007, 13–14.) Mittaaminen on määrällisen tutkimuksen peruskivi. Tilastollinen tutkiminen edellyttää, että tietoja voidaan mitata eri mittareilla. Useimmiten määrällisessä tutkimuksessa käytetään kyselylomaketta. (Vehkalahti 2008, 17.) Määrällisen tutkimuksen aineistolle on tyypillistä, että vastaajien määrä on suuri. Mitä suurempi on otos, sitä paremmin toteutunut otos edustaa perusjoukossa keskimääräistä mielipidettä, asennetta tai kokemusta tutkittavasta asiasta. (Vilkka 2007, 17–19.)

Määrällisen tutkimuksen tärkeimmät edut ovat, että tutkimustulokset voidaan yleistää tiettyyn väestön osaan, sekä se, että tutkimusmenetelmiä koskevat asiakirjat voidaan jakaa ja tutkimus voidaan tarvittaessa toistaa. Määrällisen tutkimuksen rajoite on esimerkiksi se, että tutkimus ei kerro miksi väestö ajattelee, tuntee tai toimii tietyllä tavalla. (Goertzen 2017, 13.) Tiettyjä väestöryhmiä, erityisesti haavoittuvia tai muita heikommassa asemassa olevia, voi olla vaikea tavoittaa esimerkiksi määrällisellä verkkokyselyllä (Vehkalahti 2008, 17; Goertzen 2017, 13). Tämän kokoelmateoksen artikkeli Työajan lyhentämisen vaikutukset työssäjaksamiseen Attendo Oy:ssä on toteutettu määrällisenä tutkimuksena.

Aineistonkeruumenetelmät

Sähköinen kysely

Kyselylomake on perinteinen aineistonkeruumenetelmä ja nykyään paljon käytetty sähköisenä versiona (Valli 2018, 81). Sähköisen kyselyn etuja ovat visuaalisuus, nopeus, taloudellisuus ja se mahdollistaa vastaamisen tietokoneen lisäksi myös esimerkiksi puhelimella tai tabletilla (Valli & Perkkilä 2018, 117–128).

Kyselylomakkeen kysymysten laadinnassa tulee käyttää yksinkertaista ja selkeää kieltä ja kysymysten tulee olla mahdollisimman tarkkoja (Ojasalo ym. 2015, 131–132). Kysymysten asettelussa ja muotoilussa tulee olla huolellinen, sillä jos vastaaja ymmärtää kysymyksen eri tavalla kuin tutkija on sen tarkoittanut, tulokset vääristyvät (Valli 2018, 82). Kysymykset voidaan asetella useammalla tavalla. Avoimessa kysymyksessä esitetään kysymys ja jätetään vastaukselle oma tila. Monivalintakysymyksessä on laadittuna valmiit, numeroidut vastausvaihtoehdot, joista vastaaja valitsee vastauksensa. Asteikosta eli skaalasta vastaaja valitsee sen, mistä hän on eniten samaa mieltä tai eri mieltä väittämän kanssa. (Hirsjärvi ym. 2009, 198–201.)

Tarkan kysymystenasettelun lisäksi lomakkeen pituus on suunniteltava harkiten. Liian pitkään lomakkeeseen saatetaan jättää vastaamatta ja vaikka koko lomake täytettäisiinkin, viimeisiin kysymyksiin vastataan helposti jo ilman perusteellisempaa pohdintaa. Nopeasti, enempää harkitsematta saadut vastaukset heikentävät tutkimuksen luotettavuutta. (Valli 2018, 82.)

Tärkeä osa kyselytutkimusta on kyselyn testaus ennen viimeisen version lähettämistä potentiaalisille vastaajille. Testauksessa muutama kohdehenkilö täyttää lomakkeen ja arvioi sitä samalla kriittisesti kiinnittämällä huomiota etenkin sen selkeyteen ja yksiselitteisyyteen, vastausvaihtoehtojen toimivuuteen sekä lomakkeen pituuteen ja vastaamiseen kuluvan ajan kohtuullisuuteen. (Vilkka 2021, 87.)

Työpaja ja fasilitointi

Työpaja (englanniksi workshop) on yhteisöllinen kehittämismenetelmä (Ojasalo ym. 2015, 158–160), jossa Vilkan (2021, 61) mukaan työskentely on aina ennalta suunniteltua ja tavoitteellista. Se on fasilitoitu keskustelu tietystä teemasta, jonka toteutustapa ja tavoite voivat vaihdella (Huhta & Myllyntaus 2021, 112). Osallistujien tulee olla tietoisia työpajan tavoitteesta, sen tarkoituksesta ja tuotosten jatkokäytöstä (Vilkka 2021, 61). Työpajan kesto voi vaihdella puolesta työpäivästä useaan päivään. Tyypillisesti työpajatyöskentelyllä pyritään jonkinlaiseen lopputulemaan, päätökseen tai luonnostelmaan päätöksestä, johon kaikki osallistujat yksimielisesti sitoutuvat. Työpajojen avulla voidaan myös laatia kehitysehdotuksia esimerkiksi kyselytutkimusten avulla ilmenneisiin ongelmiin. (Huhta & Myllyntaus 2021, 112.) Tämän kokoelmateoksen artikkelissa Ideoista työn merkityksellisyyden kokemukseksi – henkilöstön arvojen mukaisia yhteiskuntavastuutoimia on käytetty työpajaa ensisijaisena aineistonkeruumenetelmänä.

Sipponen-Damonten (2020, 14) mukaan fasilitointi on tavoitteellista ryhmän ohjaamista erilaisissa tilaisuuksissa niin, että kaikki jäsenet osallistuvat aktiivisesti ja tasapuolisesti. Hänen mukaansa tämä saavutetaan suunnittelulla, eri ryhmätyöskentelymenetelmien hyödyntämisellä sekä luomalla turvallinen ilmapiiri, joka kannustaa osallistumiseen. Kantojärvi (2012, 11) lisää vielä, että se on neutraalia ja ryhmä itse vastaa sisällön tuottamisesta. Isaksenin (1998, 13) tutkimuksen mukaan fasilitoidut ryhmät tuottavat merkittävästi enemmän ideoita kuin fasilitoimattomat ryhmät. Nykyisessä korkean koulutustason tietoyhteiskunnassa tavoitteena ei ole enää niinkään tietotaidon lisääminen vaan tiedon jakaminen ja yhdistäminen. Fasilitaattorin työkalut sopivat erityisesti muun muassa asiantuntijaorganisaatioille. (Nummi & Kivistö 2007, 19–20.) 

Akvaariokeskustelu

Tämän kokoelmateoksen artikkelissa Esihenkilötyön keskiössä ajankäytönhallinta on käytetty yhtenä tiedonhankintamenetelmänä akvaariokeskustelua. Akvaariokeskustelu on tehokas keskustelumenetelmä, jonka avulla saadaan useita ihmisiä osallistumaan aktiivisesti keskusteluun mukaan. Keskusteluhetket ovat rajattuja, eivätkä ne poikkea aiheesta tai keskeydy muiden henkilöiden kommentoidessa keskustelun kulkua. Akvaariokeskustelussa ei ole johtajaa, joka vie keskustelua eteenpäin. Sen ansiosta osallistujien rooleista päästään irti ja aiheesta keskustelu on vapaampaa. (Vuori 2009.)

Akvaariokeskustelu on puolirakenteellinen dialogityyli, jossa on jo ennakkoon suunnitellut vaiheet. Itse keskustelun sisältö kumpuaa kuitenkin käytännön tilanteessa keskusteluun osallistujista. Vaikka keskusteluiden rakenne ja teemat on mietitty jo etukäteen, voi keskustelun aikana tulla myös yllätyksiä, jotka kuuluvat akvaariokeskustelun luonteeseen. (Suomen itsenäisyyden juhlarahasto 2018.) Akvaarioryhmän käyttö ei välttämättä toimi suurelle ryhmälle tai sellaisissa tilanteissä, joissa kaikki ryhmän jäsenet eivät aidosti ole mukana keskustelussa. Samoin haastavasta aihepiiristä keskusteltaessa voi aihe olla osallistujille haastava, jos heillä ei ole siitä tarpeeksi tietoa. (Tevere Oy 2023.)

Ryhmähaastattelu

Haastattelu on hyvä tiedonkeruumenetelmä, sillä siinä ollaan vuorovaikutuksessa haastateltavan kanssa (Hirsjärvi ym. 2009, 204–206). Laadullisissa tutkimuksissa haastattelutavoissa on yleensä kyse tiedonkeruusta ja tästä syystä sitä voidaan kutsua myös tutkimushaastatteluksi (Vilkka 2021, 98–99). Tutkimushaastattelussa tavoitteena on tuottaa aineistoa ja tietoa, jolla saadaan vastaukset tutkimusongelmiin (Hyvärinen, Suoninen & Vuori 2021).  Haastattelumuotoja ovat muun muassa teemahaastattelu, lomakehaastattelu sekä avoin haastattelu. Haastattelu yleensä toteutetaan yksilöhaastatteluna, mutta sitä voidaan soveltaa myös ryhmä- tai parihaastatteluun. (Vilkka 2021, 98–99.)

Ryhmähaastattelussa eli fokusryhmämenetelmässä joukko ihmisiä keskustelee haastattelijan virittämästä teemasta. Fokusryhmämenetelmässä alussa asetetaan tavoitteet sille, millaista tietoa toivotaan saavan. Ryhmähaastattelu on hyvä menetelmä kehittämistyössä, sillä siinä saadaan tietoa useilta henkilöiltä samanaikaisesti. Siinä päästään usein myös syvemmälle, sillä ryhmän jäsenet voivat auttaa toisiaan tuomaan esille jotain, mitä yksin ei välttämättä tulisi mieleen. Ryhmähaastattelun avulla voidaan saada myös todellisempi kuva tutkittavasta ilmiöstä, sillä siinä ryhmä ohjaa keskustelua ja haastattelija jää enemmän taustalle. (Ojasalo ym. 2015, 41–42, 111–112.)  Ryhmähaastattelu soveltuu yhteisön käsitysten tutkimiseen (Vilkka 2021, 99). Tämän kokoelmateoksen artikkelissa Työhyvinvointia sekä veto- ja pitovoimaa avovastaanottotyöhön on käytetty fokusryhmähaastattelua täydentämään sähköisen kyselyn tuloksia.

Aineiston analysointimenetelmät

Aineiston analyysitavat voidaan karkeasti jäsentää kahdella tavalla: selittämiseen pyrkivää ja ymmärtämiseen pyrkivää. Selittämiseen pyrkivässä tavassa käytetään usein päätelmien tekoa ja tilastollista analyysiä, kun taas ymmärtämiseen pyrkivässä tavassa käytetään laadullista analyysia ja päätelmien tekoa. Pääperiaatteena on valita sellainen analyysitapa, joka antaa parhaimman vastauksen ongelmaan tai tutkimustehtävään. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2010, 224.) Jokaisessa artikkelissa on erikseen kuvattuna kehittämistehtävässä käytettyjen aineistojen analysointimenetelmät.

Aineistolähtöinen analyysi

Aineistolähtöisessä analysoinnissa tutkimusaineistosta pyritään luomaan teoreettinen kokonaisuus, jossa aikaisempien tietojen, teorioiden ja havaintojen ei saa antaa vaikuttaa analyysin toteuttamiseen ja lopputulokseen (Tuomi & Sarajärvi 2018, 80). Analyysia ohjaa tutkimusongelma ja sen etenemistä määrittelee se, miten sisältöä tutkitaan. Aineistoa voidaan tutkia aineiston kerronnan, asioiden ilmaisun tai niiden perusteluiden mukaan. Tästä valinnasta riippuu, miten tarkasti aineistoa on syytä litteroida. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006a.)

Aineistolähtöisessä analyysissä on tärkeää, kuinka tutkija osaa tulkita ja käyttää luovaa päättelyä, mikä on kriittinen asia tutkimuskohteen oikein tulkitsemiselle ja siitä saataviin tuloksiin. Tarkoituksena on luoda aineistosta mielekäs kokonaisuus, jonka avulla voi tuottaa perustellun tulkinnan ja tehdä johtopäätöksiä. (Puusa & Juuti 2020, 142.) Aineistolähtöisen sisällönanalyysin vaiheet ovat redusointi, klusterointi ja abstrahointi (Tuomi & Sarajärvi 2009, 103–105, 107–113). Edellä mainitut vaiheet ovat tarkemmin kuvattuna tämän kokoelmateoksen artikkeleissa Hybridityön johtamisen kehittäminen Lappset Group Oy:ssa sekä työhyvinvointia sekä veto- ja pitovoimaa avovastaanottotyöhön.

Tilastollinen analyysi

Määrällisessä tutkimuksessa aineiston analyysimenetelmiä on runsaasti. Yksinkertaisimmat näistä ovat ristiintaulukointi sekä suorat jakaumat ja niiden tunnusluvut. Ristiintaulukoinnin tuloksen löydökset johtavat syvällisempiin analyyseihin. Suorassa jakaumassa voidaan tulosten pohjalta tehdä yksinkertaisia analyysejä ja nähdä aineiston sisään. (Kananen 2012, 145.)

Ristiintaulukointi viittaa kahden muuttujan väliseen riippuvuuteen. Siinä nähdään silmämääräisesti muutokset muuttujan kasvaessa tai pienentyessä. Tarkempaan kuvaamiseen voidaan käyttää korrelaatio- ja regressioanalyysia. Korrelaatio tarkoittaa riippuvuutta kahden muuttujan välillä. Se siis mittaa kahden muuttujan välistä riippuvuutta ja sen voimakkuutta. Regressioanalyysi on taas korrelaatioanalyysin jatkoanalyysi. (Kananen 2012, 145–146.)

Kehittämistehtävien eettisyys ja luotettavuuden arviointi

Tässä kokoelma-artikkelijulkaisussa on noudatettu Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) hyviä tieteellisiä käytäntöjä sekä Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto Arenen eettisiä suosituksia Lapin ammattikorkeakoulun ohjeiden mukaisesti. Lisäksi jokainen työ on tarkistettu plagioinnin osalta Turnitin-plagiaatintunnistusjärjestelmällä. Tämän avulla kartoitetaan toisen tekstin esittämistä omassa työssä ilman lähdemerkintää (Lapin ammattikorkeakoulu 2023). Hyviä tieteellisiä käytäntöjä noudattamalla artikkelikokoelmassa pyritään tutkimusten luotettavuuteen.

Kokoelmateoksen artikkelien luotettavuutta on tarkasteltu osana kyseistä työtä.  Yksittäisessä kehittämistehtävässä on tarkasteltava tehdyn tutkimuksen luotettavuutta, sillä kaikessa tutkimustoimissa pyritään välttämään virheitä (Tuomi & Sarajärvi 2018, 118). Luotettavuuteen pyritään vaikuttamaan lähestymistapojen ja menetelmien valinnoilla ja tutkimuksen etenemisen tarkalla ja totuudenmukaisella kuvaamisella. Luotettavuutta voi pyrkiä lisäämään monia kanavia hyödyntämällä eli triangulaation avulla. (Puusa & Julkunen 2020, 167–174.) Hyvien tutkimuseettisten käytänteiden mukaisesti tutkimuksesta saadut tulokset ja havainnot pitää kertoa muuttamattomina, kuten ne ovat tutkimuksessa ilmenneet (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023). Tutkimuksen luotettavuutta ja pätevyyttä voidaan parantaa reflektoimalla omaa työtä ja tekemistä kriittisellä sekä arvioivalla otteella (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006b).

Laadullisen tutkimuksen luotettavuuden arvioinnista ei ole yksiselitteisiä ohjeita. Tärkeimpinä tekijöinä voidaan pitää tutkimusmenetelmien luotettavuutta ja niiden raportointia sekä tutkimuksen johdonmukaisuutta, koska tutkimusta arvioidaan kokonaisuutena. (Tuomi & Sarajärvi 2017, 122.) Laadullisen tutkimuksen luotettavuutta lisää tarkka kerronta työn eri vaiheista eli lukijan on pystyttävä seuraamaan tutkimuksen kulkua ja arvioimaan sitä (Jyväskylän Yliopisto 2021). Tutkijan on otettava huomioon tutkimustaan tehdessä eettiset peruskysymykset. Jokaisen tutkijan vastuulla on tuntea tutkimuseettiset periaatteet ja toimia niiden mukaisesti. Tutkimus, jolla on hyvä eettisyys, edellyttää, että tutkimusta tehdessä on noudatettu hyvää tieteellistä käytäntöä. Ihmisarvon kunnioittaminen tulisi olla kaikkien tutkimusten lähtökohtana. Kun tutkittavat antavat suostumuksensa, heidän itsemääräämisoikeuttansa kunnioitetaan. (Hirsjärvi ym. 2009, 23–25.) Tässä artikkelikokoelmassa käytettyihin tutkimusmenetelmiin osallistuminen oli tutkittaville vapaaehtoista. Kohdeorganisaation ohjeiden mukaisesti tarvittaessa myös tutkimuslupa on haettu ennen tutkimuksen toteuttamista. Kehittämistehtävät eivät edellyttäneet eettistä ennakkoarviointilausuntoa.

Määrällisessä tutkimuksessa luotettavuutta arvioidaan reliabiliteetin ja validiteetin käsitteiden avulla. Reliabiliteetti ilmaisee, miten luotettavasti ja toistettavasti käytetty mittaus- tai tutkimusmenetelmä mittaa haluttua ilmiötä. Reliabiliteettia voidaan arvioida toistomittauksilla ja luotettavien tuloksien saamiseksi on varmistettava, että otos on tarpeeksi suuri. (Heikkilä 2014; Tilastokeskus 2023.) Validiteetilla tarkoitetaan sen hyvyyttä mitata juuri sitä, mitä sen on tarkoitus mitata. Mittareita ovat esimerkiksi haastattelut ja suuri otanta, mikä on määrälliselle tutkimukselle tyypillistä. (Heikkilä 2014; Tietoarkisto 2023.) Määrällisen tutkimuksen tulokset mielletään usein luotettaviksi, varsinkin tieteen ulkopuolella, ja erilaisilla keskiarvoilla sekä prosenttiluvuilla on voitu vakuuttaa päätöksentekijöitä. Määrällisessä tutkimuksessa tutkijan suhde tutkittaviin jää yleensä etäisemmäksi kuin laadullisessa tutkimuksessa. (Hakala 2010, 20–22.)

Palaa sisällysluetteloon

Lähteet

Aaltonen, T., Ahonen, P. & Sahimaa, J. 2020. Johda merkitystä. Helsinki: Alma Talent.

Berg, J.M., & Dutton, J.E. & Wrzesniewski, A. 2013. Job Crafting and Meaningful Work. Julkaisussa B.J. Dik, Z.S. Byrne, & M.F. Steger (toim.), Purpose and meaning in the workplace. American Psychological Association, 81–104. Viitattu 4.7.2023 https://doi.org/10.1037/14183-005.

Burman, A. 2022. Positiivien psykologia auttaa työyhteisön hyvinvoinnin ja työkulttuurin kehittämisessä. Helsingin Yliopisto 13.12.2022. Viitattu 11.8.2023 https://hyplus.helsinki.fi/positiivinen-psykologia-auttaa-tyoyhteison-hyvinvoinnin-ja-tyokulttuurin-kehittamisessa/.

Coghlan, D. & Brannick, T. 2014. Doing action research in your own organization. 4th Edition. Sage. Viitattu 12.11.2023 https://www.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/62944_Coghlan_&_Brannick.pdf.

Cooper, C. & Bevan, S. 2014. Business Benefits of a Healthy Workforce. Teok-sessa A. Day, K. Kelloway & J. Hurrell (toim.) Workpalce Well-Being. How to Build Psychologically Healthy Workplaces. Chichester, West Sussex: Wiley Blackwell. 

Eskelinen, J., Ilmakunnas, P. & Kuula, M. 2022. Työhyvinvoinnin tuottavuusvaikutukset tutkimuksen valossa. Akava Works, Artikkeli 1/2022. Viitattu 7.7.2023 https://akavaworks.fi/wp-content/uploads/sites/2/2022/01/Tyohyvinvoinnin-tuottavuusvaikutuket-tutkimuksen-valossa-Akava-Works-artikkeli-1_2022.pdf.

Eskola, J. & Suoranta, J. 2022. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino.

Goertzen, M. 2017. Introduction to Quantative Researh and Data. Library Technology Reports, Vol 53 Nro 4 (2017), 12–18. Viitattu 24.3.2023 https://journals.ala.org/index.php/ltr/article/view/6325/8274.

Günther, K. & Hasanen, K. 2021. Johdanto: Tutkimuksen kulku. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 25.4.2023 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/laadullisen-tutkimuksen-prosessi/tutkimuksen-kulku/.

Hakala, J. 2010. Tutkimusmenetelmän valinnasta. Teoksessa J. Aaltola & R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin I. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 3. uudistettu painos Jyväskylä: PS-kustannus.

Heikkilä, T. 2014. Tilastollinen tutkimus.  Kvantitatiivinen tutkimus, 9.uudistettu painos. Helsinki: Edita Publishing Oy. Viitattu 3.10.2023 http://www.tilastollinentutkimus.fi/1.TUTKIMUSTUKI/KvantitatiivinenTutkimus.pdf.

Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2005. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi.

Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi. 

Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2010. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi.

Huhta, M. & Myllyntaus, V. 2021. Työnantajabrändi ja työntekijäkokemus: Rakenna vetovoimainen työpaikka, jota tavoittelemasi työntekijät rakastavat ja kilpailijasi kadehtivat. Helsinki: Alma Talent.

Hyrkkänen, U. & Vartiainen, M. 2019. Mobiilin ja monipaikkaisen työn muotoilu. Julkaisussa M. Roininen (toim.), U. Hyrkkänen, M. Vartiainen, O. Vanharanta, H. Kuusisto, A. Granberg, S. Nenonen, H. Jalo, J. Vanhatalo, A. Harju-Myllyaho, M. Jussila, A. Puro, M. Sipponen, A. Ranta, V. Purokuru, O-P. Juoperi, H. Palmgren, M. Heiniö, E. Valtanen & S. Kaleva. 2019. Työn muotoilu mobiilissa ja monipaikkaisessa työssä. Turun ammattikorkeakoulun raportteja, nro. 261, Turun ammattikorkeakoulu, 11–18. Viitattu 4.7.2023 http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2019101733540.

Hyvärinen, M., Suoninen, E. & Vuori, J. Haastattelut. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 6.3.2023 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/laadullisen-tutkimuksen-aineistot/haastattelut/.

Ibarra, H. & Scoular, A. 2019. The Leader as Coach. How to unleas innovation, energy, and commitment. Harvard Business Review, Nov-Dec 2019. Viitattu 1.11.2023 https://hbr.org/2019/11/the-leader-as-coach.

Isaksen, S. 1998. A review of Brainstorming Research: Six Critical issues of Inquiry. Creativity Research Unit, CPS group Buffalo: New York, 1–28. Viitattu 1.5.2023 http://petkoivanov.com/wp-content/uploads/2015/10/302-Brainstorm.pdf.

Joutsenvirta, M., Salonen, A. O. & Jaaksi, A. 2020. Sivistys vaurautena: Radikaalisti, mutta lempeästi kohti kestävää yhteiskuntaa. Helsinki: Basam Books.

Juntunen, E., Pessi, A. B., Aaltonen, T., Martela, F. & Syrjänen, T. 2017. Myötätunto ja merkityksellisyys työssä. Teoksessa A. B. Pessi, F. Martela & M. Paakkanen (toim.), Myötätunnon mullistava voima. Jyväskylä: PS-kustannus.

Jyväskylän Yliopisto 2021. Tutkimuksen toteuttaminen. Viitattu 3.10.2023 https://koppa.jyu.fi/avoimet/hum/menetelmapolkuja/tutkimusprosessi/tutkimuksen-toteuttaminen.

Järvelä, K., Kangas-Niemi, A., Koivunen, M., Tolonen, M.-L. & Geier, S. 2023. Työ-hyvinvointi ja työn imu. Teoksessa K. Järvelä & A. Kangas-Niemi (toim.) Työn tuunaaminen, työn merkityksellisyys ja muotoiluajattelu työhyvinvoinnin kehittämisessä. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja, 8–21. Viitattu 11.10.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-830-710-8.

Järvelä, K., Kangas-Niemi, A., Tolonen, M.-L. & Koivunen, M. 2023. Työn merkityksellisyys työhyvinvoinnin lähteenä. Teoksessa K. Järvelä & A. Kangas-Niemi (toim.) Työn tuunaaminen, työn merkityksellisyys ja muotoiluajattelu työhyvinvoinnin kehittämisessä. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja, 36–46. Viitattu 11.10.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-830-710-8.

Kananen, J. 2012. Kehittämistutkimus opinnäytetyönä. Kehittämistutkimuksen kirjoittamisen käytännön opas. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu

Kantojärvi, P. 2012. Fasilitointi luo uutta: Menesty ryhmän vetäjänä. Helsinki: Talentum.

Kohtakangas, K., Kopakka I.-E. & Koskitalo I. 2023. Hybridityön käsikirja: Opas joustavaan monipaikkaiseen työhön. Lapin yliopiston yhteiskuntatieteellisiä julkaisuja C, Nro 9 (2023). Viitattu 25.10.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-345-7.

Konsti, S., Tossavainen, A., Rantanen, J., Mauno, S. & Kinnunen, S. 2023. Työn merkityksellisyyden johtaminen: Työn merkitysten ja täyttymysten kyselyn mahdollisuudet ja haasteet. Hallinnon tutkimus, Vol 42 Nro 3 (2023), 360–375. Viitattu 11.10.2023 https://doi.org/10.37450/ht.116636.

Kuula, A. 1999. Toimintatutkimus: Kenttätyötä ja muutospyrkimyksiä. Tampere: Vastapaino.

Kuusela, P. 2005. Realistinen toimintatutkimus? Toimintatutkimus, työorganisaatiot ja realismi. Helsinki: Työturvallisuuskeskus.

Lapin ammattikorkeakoulu 2023. Opinnäytetyön eettiset lähtökohdat. Oppaat ja ohjeet: Ennen opinnäytetyön aloittamista. Viitattu 3.10.2023 https://www.lapinamk.fi/fi/Opiskelijalle/Oppaat-ja-ohjeet/Opinnaytetyo/Ennen-opinnaytetyon-aloittamista. 

Larjovuori, R.-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K., 2021. Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossa. Avaimia kehittämiseen. Tampereen yliopisto. Viitattu 4.10.2023 https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/136621/978-952-03-2019-5.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Lemmetty, S. & Riivari, E. 2023. Future Stories of Meaningful Work and Leadership in Change. Academy of Management Proceedings, Vol 2023 No 1, 1–35. Viitattu 29.9.2023 https://doi.org/10.5465/AMPROC.2023.10861abstract. 

Liappis, H., Pentikäinen, M. & Vanhala, A. 2019. Menesty yritysvastuulla – käsikirja kokonaisuuteen. Helsinki: Edita Publishing Oy.

Manka, M.-L. & Manka, M. 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Alma Talent.

Manka, M.-L. & Manka, M. 2023. Työhyvinvointi. 3. uudistettu painos. Helsinki: Alma Talent.

Manka, M.-L., Hakala, L., Nuutinen, S. & Harju, R. 2010. Työn iloa ja imua – työhyvinvoinnin ratkaisuja pientyöpaikoille. Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos Tampereen yliopisto. Tampere: Tammerprint Oy. Viitattu 7.7.2023 http://lato.poutapilvi.fi/p4_kuntoutussaatio/files/391/tyhyopas_lopullinen.pdf.

Mäkiniemi, P., Heikkilä-Tammi, K. & Manka, M.-L. 2015. Miten kuntaesimies voi parantaa työhyvinvointia? Kaks – Kunnallisalan kehittämissäätiö. Tutkimusjulkaisusarjan julkaisu Nro 92. Sastamala: Vammalan kirjapaino Oy. Viitattu 20.10.2023 https://kaks.fi/wp-content/uploads/2015/10/Miten-kuntaesimies-voi-parantaa-työhyvinvointia.pdf.

Naude, J. & Plessier, F. 2019. Becoming a Leader Coach: A Step-by-Step Guide to Developing Your People. La Vergne: Center for Creative Leadership.

Nenonen, S., Jalo, H.& Vanhatalo, J. Tilat ja työn muotoilu – valitsemisen sietämätön keveys. Julkaisussa M. Roininen (toim.), U. Hyrkkänen, M. Vartiainen, O. Vanharanta, H. Kuusisto, A. Granberg, S. Nenonen, H. Jalo, J. Vanhatalo, A. Harju-Myllyaho, M. Jussila, A. Puro, M. Sipponen, A. Ranta, V. Purokuru, O-P. Juoperi, H. Palmgren, M. Heiniö, E. Valtanen & S. Kaleva. 2019. Työn muotoilu mobiilissa ja monipaikkaisessa työssä. Turun ammattikorkeakoulun raportteja, Nro 261, 31–35. Viitattu 1.11.2023 http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2019101733540.

Nummi, P. & Kivistö, M. 2007. Fasilitaattorin käsikirja: Tarina siitä miten Ykä Hirvi vie ryhmän tuskasta tulokseen. Helsinki: Edita.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Ollila, S. 2006. Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja terveysalan julkisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa. Johtamisosaamisen ulottuvuudet työnohjauksellisena näkökulmana. Vaasan yliopisto: Acta Wasaensia 156. Viitattu 10.10.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:952-476-129-7. 

Orsila, R., Luukkaala, T., Manka, M-L. & Nygård, C.-H. 2011. A New Approach to Measuring Work-Related Well-Being. International Journal of Occupational Safety and Ergonomics, Vol 17 Nro 4 (2011), 341–359. Viitattu 7.7.2023 https://doi.org/10.1080/10803548.2011.11076900.

Positive Psychology Center 2023. Perma Theory of Well-Being. The Trustees of the University of Pennsylvania.  Viitattu 11.8.2023 https://ppc.sas.upenn.edu/learn-more/perma-theory-well-being-and-perma-workshops. 

Praslova, L. 2023. The Radical Promise of Truly Flexible Work. Organizations designed to support neurodivergent and disabled employees demonstrate how work can “fit” people — not the other way around. Harvard Business Review: Work Environments 15.8.2023. Viitattu 1.11.2023 https://hbr.org/2023/08/the-radical-promise-of-truly-flexible-work.

Puusa, A & Julkunen, P. 2020. Uskottavuuden arviointi laadullisessa tutkimuksessa. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Tallinna: Gaudeamus Oy.   

Puusa, A. & Juuti, P. 2020. Laadullisen tutkimuksen olemus. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Tallinna: Gaudeamus Oy.

Ristikangas, M.-R. & Ristikangas, V. 2013. Valmentava johtajuus. 3., painos. Helsinki: Alma Talent Oy.

Ristikangas, M.-R., Lönnroth, A., Ristikangas, V. & Ristikangas, V. 2021. Valmentava tiimin johtaminen. Yhdessäohjautuvuus ja systeeminen ajattelu onnistumistekijöinä. Helsinki: Alma Talent.  

Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka A. 2006a. Analyysin äärellä. KvaliMOTV – Menetelmäopetuksen tietovaranto. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 1.8.2023 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/kvali/L7_1.html.

Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006b. Tutkimuksen arviointi – reflektointia. KvaliMOTV – Menetelmäopetuksen tietovaranto. Tampere: yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 3.10.2023 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/kvali/L3_3_3.html.

Sipponen-Damonte, M. 2020. Varmuutta fasilitointiin. Helsinki: Alma Talent.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2023. Työhyvinvointi. Viitattu 2.9.2023 https://stm.fi/tyohyvinvointi.

Suomen itsenäisyyden juhlarahasto (Sitra) 2018. Keskustelun käsikirjoitus. Viitattu 6.3.2023 https://www.sitra.fi/caset/valitse-menetelma/.

Tevere Oy 2023. Akvaarioryhmä. Viitattu 26.4.2023 https://tevere.fi/akvaarioryhma/.   

Tietoarkisto 2023. Mittaaminen – Mittarin luotettavuus. Kvantitatiivisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Viitattu 3.10.2023 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvanti/mittaaminen/luotettavuus/.

Tilastokeskus 2023. Reliabiliteetti. Viitattu 3.10.2023 https://www.stat.fi/meta/kas/reliabiliteetti.html.

Tims, M., Derks, D. & Bakker, A. B. 2015. Job crafting and its relationships with person–job fit and meaningfulness: A three-wave study. Journal of Vocational Behavior, Vol 92, February 2016, 44–53. Viitattu 12.11.2023 https://doi.org/10.1016/j.jvb.2015.11.007. 

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. Laadullinen tutkimus ja sisällön analyysi. Helsinki: Kustannusyhtiö Tammi.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2017. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusyhtiö Tammi.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos. Helsinki: Tammi.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Viitattu 3.10.2023 https://tenk.fi/fi/ohjeet-ja-aineistot/HTK-ohje-2012#HTK.

Työterveyslaitos 2023. Työkyky. Viitattu 2.9.2023 https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/tyokyky.

Valli, R. 2018. Aineistonkeruu kyselylomakkeella. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Valli, R., & Perkkilä, P. 2018. Sähköinen kyselylomake ja sosiaalinen media aineistonkeruussa. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Vartiainen, M. & Vanharanta, O. 2023. Hybrid work: Definition, origins, debates and outlook. Report number: WPEF23002. Affiliation: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, May 2023. Viitattu 15.11.2023 https://doi.org/10.13140/RG.2.2.12847.71844.

Vehkalahti, K. 2008. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Kustannusyhtiö Tammi.

Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa. Määrällisen tutkimuksen perusteet. Helsinki: Kustannusyhtiö Tammi.

Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. 5. päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Vilkman, U. 2023. Näin menestyt monipaikkaisessa työssä. Helsinki: Alma Talent Oy.

Vuori, J. 2021 Aineiston tuottaminen. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 6.3.2023 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/laadullisen-tutkimuksen-prosessi/aineiston-tuottaminen/.

Vuori, M. 2009. Akvaariokeskustelu-menetelmästä. Viitattu 6.3.2023 https://www.mattivuori.net/extra/akvaario_menetelma.pdf.

---

Ideoista työn merkityksellisyyden kokemukseksi – henkilöstön arvojen mukaisia yhteiskuntavastuutoimia

Annika Hilliaho ja Mira Siikjärvi

The experience of meaningfulness at work plays an important role in the ongoing transformation of work. Research shows that there can be a positive link between a commitment to corporate social responsibility and a sense of meaningfulness at work. The goal of this development task was to ideate feasible corporate social responsibility actions for the client Aava Mobile Oy. In the knowledge base of this article the focus was on meaningfulness at work, corporate social responsibility and corporate volunteering.

The development task was carried out as a qualitative study using an action research approach. A questionnaire and a workshop were used as data collection methods. The questionnaire was sent to all personnel, and it mainly studied personnel values and interest in corporate volunteering. It was sent to 109 people, and the response rate was circa 35%. The responses were used in subsequent workshops, in which a total of 6 people participated. The workshops were used to come up with ideas for socially responsible actions that the personnel could take.

The results of the survey showed that responsibility was an important value for the respondents and that corporate volunteering was perceived as interesting. Most of the ideas from the workshops were related to the work community, social responsibility and environmental actions. As a result of the development task, suggestions were made to the client for the development of the ideas selected by the personnel. The results showed that remote and hybrid working may have contributed to the experience of meaningfulness at work.

Johdanto

Tutkimusten mukaan työ on yksi keskeisimmistä lähteistä ihmiselämän merkityksellisyydessä (Juntunen, Pessi, Aaltonen, Martela & Syrjänen 2017, 107). Työn merkityksellisyys on yksi tällä hetkellä puhututtavista ilmiöistä niin Suomessa kuin ulkomaillakin (Aaltonen, Ahonen & Sahimaa 2020, 17). Materiaalisesti vaurastuvassa hyvinvointiyhteiskunnassa ei enää pelkkä asianmukainen palkka riitä syyksi työntekoon, sillä käynnissä on murros, jonka vuoksi työntekijä tulee työpaikalleen kokonaisvaltaisemmin kuin aiemmin (Pessi, Martela & Paakkanen 2017, 8; Joutsenvirta, Salonen & Jaaksi 2020, 13). Nykyaikaisessa asiantuntija- ja palvelutyössä työn teossa on mukana työntekijän koko persoona, muun muassa tunteet, kehitystoiveet ja itsensä toteuttamisen haaveet (Pessi ym. 2017, 8).

Työn merkityksellisyyden lisäksi osaksi keskustelua ovat nousseet myös vaatimukset organisaatioiden vastuullisuudesta ja toiminnan merkityksellisyydestä. (Aaltonen ym. 2020, 18.) Merkityksellisyyden painoarvo on kasvamassa työelämässä sekä inhimillisestä että taloudellisesta näkökulmasta (Juntunen ym. 2017, 104). Työnteon kokeminen mielekkääksi ja merkitykselliseksi vaikuttaa myös tehokkuuteen ja hyvinvointiin. Kun ihminen saa tehdä merkitykselliseksi kokemaansa työtä, hyötyy siitä työntekijän lisäksi myös työnantaja ja yhteiskunta. (Nenonen 2020, 9.)

Kehittämistehtävän toimeksiantajana toimii oululainen IT-alan organisaatio Aava Mobile Oy. Kilpailu työntekijöistä toimialalla on kovaa (Kainulainen 2021; Tervola 2022). Suomalaisista osaajista kilpaillaan globaalisti (Aaltonen ym. 2020, 11). Erityisesti milleniaalit, eli vuosien 1980 ja 2000 välillä syntyneet, ovat hyvin merkityshakuisia ja vaativat työltä muutakin kuin säännöllistä palkkaa (Nenonen 2020, 10; Deloitte 2022, 13). Isokankaan, Niipolan, Vassisen ja Niemen (2022, 256) mukaan työnhakijat ja heistä erityisesti nuoret aikuiset ovat kriittisiä yrityksen työkulttuurin, vastuullisuuden ja arvojen suhteen, mitkä vaikuttavat työn merkityksellisyyden kokemukseen. Näistä syistä toimialalla on tärkeää löytää uusia keinoja, joilla lisätä toimeksiantajaorganisaation houkuttelevuutta työmarkkinoilla.

Yksi tärkeä tekijä yrityksen kilpailukyvylle on työn merkityksellisyyden kokemuksen tunnistaminen sekä sen vahvistaminen, sillä sen avulla on mahdollista sitouttaa nykyiset työntekijät ja lisäksi houkutella työmarkkinoilta parhaat osaajat (Raub & Blunschi 2013, 11; Kansonen 2021, 41; Miller 2022).  Myös toimeksiantajaorganisaatiossa työn merkityksellisyys on tunnistettu tärkeäksi ja ajankohtaiseksi ilmiöksi, mutta voimakkaan kasvun vuoksi henkilöstöhallinnon resursseja on suunnattu toistaiseksi järjestelmien käyttöönottoon ja päivittäisten toimintojen uudistamiseen kehittämisen sijaan. Henkilöstön määrä on kasvanut viimeisen 3 vuoden aikana lähes 32 prosenttia, ja samoihin aikoihin on siirrytty etä- ja hybridityöskentelyyn (Aava Mobile Oy 2021; Aava Mobile Oy 2023b). Myös tämän vuoksi työn merkityksellisyyden kokemuksen vahvistaminen organisaatiossa on ajankohtaista.

Kehittämistehtävän tarkoituksena on toimeksiantajaorganisaation henkilöstöä osallistamalla ideoida uusia yhteiskuntavastuuteeman mukaisia sekä henkilöstön arvoja noudattavia keinoja, joilla kehitetään työyhteisön toimintaa. Tavoitteena on löytää toteuttamiskelpoisia yhteiskuntavastuullisia ideoita, joiden voidaan olettaa myös lisäävän henkilöstön kokemusta työn merkityksellisyydestä. Lisäksi tavoitteena on selvittää henkilöstön kiinnostusta osallistua työajalla järjestettävään vapaaehtoistoimintaan. Työn toteutusta ohjaavat seuraavat tutkimuskysymykset: Mihin eri yhteiskuntavastuuteemoihin liittyen työyhteisön toimilla voidaan vaikuttaa? Millaisia uusia yhteiskuntavastuullisia valintoja ja toimia voidaan työyhteisössä tehdä?

Tehtävä toteutetaan laadullisena tutkimuksena, jossa on toimintatutkimuksen piirteitä. Aineistonkeruumenetelminä käytetään kyselyä ja työpajaa. Kyselyllä selvitetään henkilöstön arvoja ja vastuullisia valintoja sekä kiinnostusta yritysvapaaehtoistoimintaa kohtaan. Kyselyn tuloksia hyödynnetään henkilöstölle myöhemmin järjestettävissä työpajoissa, joissa on tarkoitus ideoida yhteiskuntavastuullisia toimia, joita henkilöstö voi toteuttaa. Henkilöstön valitsemista ideoista tehdään kehitysehdotuksia toimeksiantajaorganisaatiolle.

Toimeksiantaja ja toimintaympäristö

Aava Mobile toimii IT-alalla maailman markkinajohtajana yritysten käyttöön kehitettyjen tablettitietokoneiden valmistuksessa. Yritys toimittaa tabletteja asiakkailleen maailmanlaajuisesti. Työntekijöitä yrityksessä on noin 120 ja sen päätoimipaikka sijaitsee Oulussa, jossa toimivat yrityksen hallinto, tuotekehitys ja -testaus. Oulu on ympäristöineen tunnettu korkeasta teknologiastaan, jonka kasvu alkoi yliopiston perustamisen jälkeen vuonna 1958. Toimintaympäristö mahdollistaa yritykselle jatkuvasti uutta viimeisimmän tietotaidon omaavaa nuorta ja innokasta työvoimaa tukemaan yrityksen kehitystä ja kasvua. (Aava Mobile Oy 2023a.)

IT-ala on nopeasti kasvava ja kilpailtu ala (Kainulainen 2021). Leponiemi kertoo (2023) Oulun seudulla toimivan noin tuhat IT-alan yritystä, jotka työllistävät noin 23 500 henkilöä. Oulun seudulla asuu noin 260 000 asukasta (Suomen virallinen tilasto (SVT) 2023). Kalevassa (2019) kerrotaan Oulun olevan merkittävä IT-alan osaamiskeskittymä globaalissa mittakaavassa. Leponiemi (2023) lisää Oulun seudun olevan Suomessa toiseksi tärkein alue IT-alalla pääkaupunkiseudun jälkeen. Tulevaisuudessa alaa uhkaa pula ammattitaitoisista osaajista (Kaleva 2019; Kainulainen 2021).

Toimeksiantajaorganisaatio onkin, etenkin viime vuosien aikana, kiinnittänyt huomiota houkuttelevuuteensa työnantajana (Reinilä 2023). Kilpailukykyisen palkan lisäksi yritys tarjoaa työntekijöille lukuisia henkilöstöetuja. Tavanomaisempien etujen, kuten liikunta-, kulttuuri- ja lounasedun lisäksi yritys tarjoaa työntekijöilleen myös hierontaedun, terveysvakuutuksen, polkupyöräedun sekä mahdollisuuden käyttää yhden tunnin työaikaa viikossa liikuntaan. Näiden lisäksi organisaatio tukee jatkokouluttautumista tarjoamalla palkallisia vapaapäiviä tutkintoa opiskeleville työntekijöilleen. (Aava mobile Oy 2023c.) Yrityksessä ollaan tietoisia siitä, että työnantajamielikuvaa tulee vahvistaa jatkuvasti. Tämä edesauttaa työmarkkinoiden parhaiden osaajien rekrytoimisessa ja samalla varmistaa heidän motivaationsa ja sitoutumisensa yritykseen. (Reinilä 2023.)

Toimeksiantajaorganisaation toimintaympäristössä on kilpailua osaavista työntekijöistä. Toimialalle on tyypillistä miesvaltaisuus ja sillä voi olla merkitystä kehittämistehtävässä. Bairohin ja Putilan (2021, 596) tutkimuksen mukaan alan työntekijöistä noin 80 prosenttia on miehiä ja Salosen ja Konkan (2022, 28) tutkimuksen mukaan naiset kokevat elämänsä merkityksellisemmäksi kuin miehet. Toimeksiantajan henkilöstön sukupuolijakauma on linjassa toimialan kanssa, sillä organisaation henkilöstöstä noin 85 prosenttia on miehiä (Reinilä 2023). Työn merkityksellisyys on tärkeä tekijä yrityksen kilpailukyvylle, koska sen avulla voi olla mahdollista sitouttaa nykyiset työntekijät ja lisäksi houkutella työmarkkinoilta parhaat osaajat (Raub & Blunschi 2013, 11; Kansonen 2021, 41; Miller 2022).

Kehittämistarve perustuu hankittuun tietoon toimintaympäristön tarpeista sekä tutkimustietoon työn murroksesta ja työn merkityksellisyyden kokemuksen kaipuusta. Keskeisimpiä tutkimuksia aiheisiin liittyen ovat esimerkiksi Bailey ja Madden (2016), Juntunen ynnä muut (2017), Deloitte (2018; 2022), Lemmetty ja Riivari (2023). Tulevaisuudessa merkittävän osan työvoimasta muodostavat milleniaalit, jotka odottavat työltä merkityksellisyyden kokemusta sekä organisaatioltaan vastuullisuutta (Deloitte 2018, 2; 2022, 33).  Kehittämistehtävässä pyritään vastaamaan näihin odotuksiin osallistavan ideoinnin avulla, jossa on tarkoitus ideoida toteuttamiskelpoisia yhteiskuntavastuullisia toimia. Työntekijän osallistumisella yrityksen yhteiskuntavastuutoimiin on useissa tutkimuksissa havaittu olevan positiivinen yhteys työn merkityksellisyyden kokemukseen (Raub & Blunschi 2013; Grönlund, Seppänen & Pessi 2017; Svendsen & Jønsson 2022; Youn & Kim 2022; Miller 2022).

Merkityksellisyys työelämässä

Merkityksellisyys ihmisen perustarpeena

Elämisen kokeminen merkitykselliseksi on ihmiselle inhimillinen tarve. Kautta aikojen ihmiset ovat etsineet olemiselle ja tekemiselleen tarkoitusta. (Nenonen 2020, 25.) Franklin (1986, 86) mukaan elämämme saa merkityksen töistä ja toimista, mutta myös rakkaus ja kärsimys voivat antaa elämälle tarkoituksen.

Elämän merkityksellisyys liittyy henkilön omiin arvoihin. Toiselle henkilölle se, mikä voi tuntua mielekkäältä ja merkitykselliseltä elämältä, voi toiselle sen sijaan olla päivittäisen elämän rasitteena. Arvot heijastavat niitä päämääriä, joita pidetään arvokkaina tai merkityksellisinä. (Aaltonen ym. 2020, 44–47.) Stegerin ja Martelan (2016, 23) mukaan merkityksellisyyden tunne on riippuvainen siitä, miten koemme arvojemme toteutumisen teoissamme.

Elämään tyytyväisyyttä ei voi kokea, jos ei elä omien arvojen mukaisesti (Nenonen 2020, 96). Jos yksilö menettää elämänsä tai työnsä merkityksellisyyden tunteen, voi se johtaa asteittaiseen uupumiseen ja pahimmassa tapauksessa masennukseen. Merkityksellisyyden kokemus edistää monin tavoin fyysistä ja henkistä hyvinvointia ja lisää onnellisuutta, sillä se auttaa selviytymään hankalista tilanteista ja kriiseistä. (Juntunen ym. 2017, 116–117; Nenonen 2020, 22, 96.) Tätä väitettä tukee myös Lewisin ja Hillin (2023, 5) tutkimus, jossa elämän merkityksellisyyden tunteen todetaan vähentävän pitkittyneen stressin negatiivisia vaikutuksia.

Työn merkityksellisyyden kokemuksen avaintekijät

Työn merkityksellisyydellä tarkoitetaan sitä, että oma työ tuntuu tekemisen arvoiselta. Työn merkityksellisyyden avaintekijöitä ovat itsensä toteuttamisen mahdollisuus, kokemus oman työn tuottamasta hyödystä muille ihmisille tai maailmalle sekä yhteenkuuluvuuden tunne osana tiimiä tai organisaatiota. (Aaltonen ym.  2020, 56; Martela 2020, 8.) Itsensä toteuttaminen toteutuu, kun voi hyödyntää omia vahvuuksiaan ja taitojaan työssä, jonka kokee omien arvojen mukaiseksi (Nenonen 2020, 35). Lemmetyn ja Riivarin (2023, 28) mukaan tärkeitä työn merkityksellisyyden kokemuksen muodostumisessa ovat myös hallinnan tunne työssä sekä hyväksytyksi tuleminen.

Bailey ja Madden (2016, 58–60) kertovat työn merkityksellisyyden kokemuksen olevan yhdistelmä, joka muodostuu organisaation arvojen ja tavoitteiden, työroolien ja -tehtävien sekä vuorovaikutuksen luomasta merkityksellisyydestä. Heidän mukaansa työn merkityksellisyyden kokemuksen kannalta tärkeä lähtökohta on se, että arvot ja tavoitteet ovat selkeästi ilmaistuja sekä todellisia ja aitoja. Tammeaidin (2020, 83) mukaan yrityksen ja työntekijän arvojen yhteneväisyys voi huomattavasti vahvistaa työn merkityksellisyyden kokemusta. Työrooleihin ja -tehtäviin liittyvä merkityksellisyys voi kehittyä, kun yhdistetään jokaisen työntekijän osuus yrityksen yhteisiin tavoitteisiin sekä samalla ilmaistaan, kuinka jokainen voi omassa roolissaan vaikuttaa yhteisten tavoitteiden edistämiseen. Vuorovaikutuksen kautta syntyvä merkityksellisyys voi syntyä, jos vuorovaikutus omassa työyhteisössä on positiivista ja kannustavaa sekä työntekijöillä on mahdollisuus olla yhteydessä työstä hyötyä saaviin asiakkaisiin. (Bailey & Madden 2016, 59–60.)

Työn merkityksellisyys on erittäin keskeinen tekijä työntekijöiden hyvinvoinnin, sitoutumisen, motivaation ja tehokkuuden kannalta (Aaltonen ym. 2020, 56). Työn kuormittavia tekijöitä siedetään paremmin, kun työ tuntuu merkitykselliseltä eli merkityksellinen työ toimii myös puskurina stressiä ja työn kuormitusta vastaan (Nenonen 2020, 50; Huhta & Myllyntaus 2021, 134–135). Tätä väitettä tukee myös Allanin, Douglasin, Duffyn ja McCartyn (2015, 438) tutkimus, jossa todettiin työn merkityksellisyyden kokemuksen vähentävän työstressin negatiivista vaikutusta henkilön elämän merkityksellisyyden kokemukseen.

Bailey ja Madden (2016, 53, 57) kertovat, että työn merkityksellisyys voi syntyä erilaisten tekijöiden yhteisvaikutuksesta, mutta useimmiten kokemus työn merkityksettömyydestä liittyy siihen, miten työntekijöitä kohdellaan. Heidän mukaansa työntekijöiden pitäminen itsestäänselvyytenä ja kohteleminen epäoikeudenmukaisesti vähentävät työn merkityksellisyyden kokemusta. Myös omien ja työnantajan arvojen ristiriita aiheuttaa työn merkityksettömyyden tunnetta (Bailey & Madden 2016, 56–57; Tammeaid 2020, 83). Omien arvojen vastaisesti toimiminen on hyvin kuormittavaa ja voi saada lopulta henkilön voimaan huonosti (Nenonen 2020, 96–97). Lemmetyn ja Riivarin (2023, 29) mukaan työn merkityksellisyyden kokemuksen kannalta olennaista on, että työhyvinvointi on osa organisaation arvoja ja strategista päätöksen tekoa.

Työn merkityksellisyyteen panostaminen on myös yrityksen etu

Käsillä olevan työn murroksen myötä myös merkityksellisyyden rooli korostuu (Juntunen ym. 2017, 106). Oman työn merkitystä voi olla nykyään vaikeampi nähdä, kun tuotantoketjut ovat niin pitkiä ja monimutkaisia, että yhteys tuotannon ja valmiin tuotteen välillä on katkennut (Nenonen 2020, 137). Tulevaisuuden työ sisältää yhä enemmän itsenäisesti tai ryhmässä tapahtuvaa luovaa uusien ratkaisujen ja vaihtoehtojen tuottamista. Innovatiivisessa ja luovassa työssä on erityisen keskeistä työntekijöiden motivaation laatu. Rutiinityön motivoimiseen voi toimia tehokkaana keinona ulkoiset motivointikeinot kuten palkkiot ja rangaistukset, mutta kun työn tuloksissa ratkaisevinta on laatu pelkän määrän sijaan, tutkimusten mukaan pelkkä ulkoinen motivointi ei riitä. (Juntunen ym. 2017, 106.)

Keskeistä on herättää työntekijöissä aito sisäinen halu tekemään työnsä hyvin. Yksi keskeinen sisäinen motivoinnin muoto on merkityksellisyys. Kun oma tekeminen koetaan vahvasti merkitykselliseksi, parhaan mahdollisen tuloksen tekemiseen sitoudutaan ja tekemisestä ollaan aidosti innostuneita. (Juntunen ym. 2017, 106.) Kun halutaan vahvistaa työntekijöiden sitoutumista ja motivaatiota työhönsä, tulisi heille osoittaa selkeästi ja konkreettisesti heidän työpanoksensa tai organisaation yhteisen työn vaikutukset muille ihmisille (Martela 2017, 97).

Yleensä merkityksellisyys työssä on jotakin, minkä työntekijät löytävät itse (Bailey & Madden 2016, 53). Työntekijöille merkityksellisten asioiden, sekä työntekijöiden omien työhön ja työympäristöön liittyvien toiveiden ymmärtäminen ja huomioiminen parantaa organisaation kehittämisen vaikuttavuutta (Huhta & Myllyntaus 2021, 123–124). Yritysjohtajien on siis pyrittävä luomaan sellainen ilmapiiri, joka rohkaisee työntekijöitä löytämään merkityksellisyyttä (Bailey & Madden 2016, 53). Charles-Leijan, Castron, Toledon ja Ballesterosin (2023, 11) tutkimuksen mukaan työn merkityksettömyyden kokemuksella voi olla negatiivinen vaikutus yrityksen suorituskykyyn, sillä työn merkityksellisyyden kokemus vähentää merkittävästi työntekijän työpaikan vaihtoaikeita.

Isokangas ynnä muut (2022, 264–265) kertovat yrityksen selkeän viestinnän merkityksellisyyteen liittyvistä asioista olevan sekä työnhakijan että työnantajan etu. Heidän mukaansa se voi parantaa työnantajamielikuvaa ja mahdollisesti edistää rekrytointia sekä helpottaa työntekijää valitsemaan arvojensa mukaisen työnantajan. Parantaakseen työnantajamielikuvaa organisaation strategian kannalta tärkeimpien työnhakijoiden keskuudessa, on ymmärrettävä mitä juuri he tarvitsevat työssä onnistumiseen, ja mitä he pitävät merkityksellisenä. Työympäristöä ja työtä tulisi kehittää vastaamaan näitä tarpeita. (Huhta & Myllyntaus 2021, 19.) Työnantajamielikuvan parantamisessa tulee kuitenkin muistaa se, että se pohjautuu aina työntekijöiden todellisiin kokemuksiin, eikä sitä voi pelkällä viestinnällä luoda (Isokangas ym. 2022, 268).

Vastuullisuus ja sen yhteys merkityksellisyyteen

Syyt yritysten vastuullisuusvaatimusten taustalla

Keskustelu vastuullisuudesta ja kestävästä kehityksestä vahvistuu ja yleistyy jatkuvasti ja eri toimijoilta – valtioilta, yrityksiltä, järjestöiltä, medialta ja kuluttajilta odotetaan vastuullista toimintaa (Liappis, Pentikäinen & Vanhala 2019, 1; Elshaer ym. 2023, 1097). Vastuullinen yritys huomioi liiketoimintansa yhteiskunnallisia, sosiaalisia ja ympäristövaikutuksia yli lainsäädännön vaatimusten (Harmaala & Jallinoja 2012, 16; Liappis ym. 2019, 7). Vastuullisuusvaatimusten taustalla on globaalit ongelmat ja muutokset, joiden myötä ihmiset ja yhteiskunta ovat kohdanneet uudenlaisia uhkia (Liappis ym. 2019, 1). Rosen (2018, 2) mukaan ilmastonmuutos, luonnonvarojen ehtyminen, luonnon monimuotoisuuden väheneminen sekä ympäristön saastuminen ja nopea globaali väestönkasvu tuovat uudenlaisia ja monimutkaisia haasteita elämään maapallolla. Nämä haasteet muuttavat myös yritysten liiketoimintaedellytyksiä ja tuovat uusia riskejä. (Liappis ym. 2019, 1.)

Yrityksen yhteiskuntavastuun ulottuvuudet

Vastuullisuuteen liittyvä käsitteistö on vielä jokseenkin moninaista ja muuttuvaa. Siksi keskustelua yritysten liike-elämän etiikasta ja yhteiskunnallisesta roolista käydään vaihtelevien termien ja käsitteiden avulla. (Liappis ym. 2019, 6.) Rosen (2018, 20) mukaan vastuullisuus on moniulotteinen käsite, joka sisältää sosiaalisia, taloudellisia, ympäristöllisiä sekä muita tekijöitä.

Yrityksen yhteiskuntavastuusta puhuttaessa tarkoitetaan, miten yritys toimillaan osallistuu ja myötävaikuttaa ekologiseen, taloudelliseen ja sosiaaliseen ympäristöönsä (Raub & Blunschi 2013, 11). Taustalla vaikuttaa näkemys, jonka mukaan yrityksillä on vastuu paitsi taloudellisista velvoitteistaan myös niiden vaikutuspiirissä olevista ihmisistä ja ympäristön hyvinvoinnista (Harmaala & Jallinoja 2012, 14).

Yrityksillä on erilaisia moraalisia velvollisuuksia niin globaalisti kuin paikallisestikin. Nämä velvollisuudet voivat olla poliittisia, kuten siviilien oikeuksien edistäminen ja yhteiskunnan kehittäminen tai maantieteellisiä, kuten yritysten rooli ilmastonmuutoksen ratkaisussa. Yritysten yhteiskuntavastuu voi olla erilaista eri maissa, sillä paikalliset lainsäädännölliset, sosioekonomiset, historialliset ja kulttuurilliset olot vaikuttavat yrityksen toimintaan. (Harmaala & Jallinoja 2012, 14–15.) Näiden lisäksi yrityksen tulisi varmistaa ennen yhteiskuntavastuutoimintaan investoimista, että toiminta on yrityksen tavoitteiden kanssa linjassa (Yoo & Lee 2018, 11).

Yrityksen yhteiskuntavastuun ulottuvuuksia liittyen omiin työntekijöihin ajatellaan olevan muun muassa panostaminen hyvinvoinnin edistämiseen, työturvallisuuden parantamiseen sekä osaamisen kehittämiseen yli työehtosopimusten ja lainsäädännön vaatimusten (Harmaala & Jallinoja 2012, 20). Liappis ynnä muut (2019, 131) lisäävät yhteiskuntavastuuta olevan myös hyvästä työilmapiiristä huolehtiminen, ihmisiä arvostava työkulttuuri sekä kaikenlaisen häirinnän ja kiusaamisen poiskitkeminen, jotta työntekijät voivat tehdä työnsä rauhassa.

Vastuullisuuteen panostamisen yksi vauhdittava tekijä on etenkin nuorten työntekijöiden muuttuneet odotukset työpaikoista ja niiden tarjoamasta työn merkityksellisyydestä (Liappis ym. 2019, 4). Deloitten tutkimuksissa (2018, 2; 2022, 33) ilmeni, että milleniaalit odottavat työltään merkityksellisyyden kokemuksia ja organisaatioltaan myönteistä yhteiskunnallista vaikutusta sekä henkilöstön vastuullista kohtelua. He odottavat yrityksiltä vastuullisuuden huomioimista niin työntekijöinä, kuluttajina kuin sijoittajinakin. Kun suuret varallisuusmassat ovat siirtymässä suurilta ikäluokilta milleniaaleille, vastuullisuutta ei voida enää sivuuttaa, jos halutaan säilyttää yrityksen houkuttelevuus myös sijoittajille. (Liappis ym. 2019, 30.)

Työn merkityksellisyyttä yhteiskuntavastuun kautta

Kansainvälisten tutkimusten mukaan yrityksen yhteiskuntavastuutoimilla ja työn merkityksellisyyden kokemuksella on positiivinen yhteys (Raub & Blunschi 2013; Svendsen & Jønsson 2022; Youn & Kim 2022). Tämän lisäksi näiden toimien on todettu vähentävän henkistä uupumusta (Raub & Blunschi 2013, 15). Mikäli yhteiskuntavastuutoimilla tavoitellaan työhyvinvoinnin lisäämistä ja merkityksellisyyden vahvistamista, tulee huomioida se, että kaikenlaiset teot eivät automaattisesti aiheuta tavoiteltua lopputulosta (Supanti & Butcher 2019, 17). Henkilöstön arvojen mukaiset yhteiskuntavastuutoimet luovat yhteyden organisaation ja työntekijän välille, mikä samalla lisää merkityksellisyyden kokemusta (Miller 2022, 480).

Työn merkityksellisyyden kannalta on oleellista, että yrityksen henkilöstö on tietoinen sen sitoutumisesta yhteiskuntavastuutoimiin. Näin henkilöstö voi kokea, että he voivat yhdessä yrityksen kanssa myötävaikuttaa ympäristöön ja muihin ihmisiin. (Raub & Blunschi 2013, 15.) Positiivisen työnantajamielikuvan muodostuminen ja ylpeyden tunne työnantajaa kohtaan ei välttämättä vaadi henkilöstön osallistumista toimiin, vaan jo pelkkä tietoisuus näistä voi lisätä työntekijän tyytyväisyyttä ja merkityksellisyyden kokemusta (Miller 2022, 479).

Yritysvapaaehtoistoiminta ja sen positiiviset vaikutukset työntekijään

Yritysvapaaehtoistoiminta on yksi tapa toteuttaa yrityksen yhteiskuntavastuuta (Harmaala & Jallinoja 2012, 15). Työhön liittyvä vapaaehtoistoiminta tarkoittaa työnantajan mahdollistamaa työntekijän työajallaan toteuttamaa vapaaehtoistoimintaa. Se voi olla työntekijöiden omiin tehtäviin liittyvää tai olla kokonaan töihin liittymätöntä muunlaista hyvän tekemistä, mutta kuitenkin yleensä uskonnollisesti ja poliittisesti sitoutumatonta. (Grönlund ym. 2017, 206.)

Vapaaehtoistoimintaohjelmat osana yrityksen toimintaa ovat olleen yleisiä Yhdysvalloissa jo 2000-luvun alkupuolella, kuten monissa muissakin maissa. Suomessa yritysvapaaehtoistoimintaa on alettu toteuttamaan vasta 2010-luvun loppupuolella. (Grönlund ym. 2017, 206.) Vapaaehtoistoimintaan osallistuminen työajalla kiinnostaa suomalaisia kuitenkin laajasti. Vuonna 2018 tehdyn kyselyn mukaan 59 prosenttia suomalaisista työntekijöistä kokeilisi vapaaehtoistyötä työaikana, mikäli työnantaja tarjoaisi siihen mahdollisuuden. (Rahkonen 2018, 17.)

Yritysvapaaehtoistyön vaikutuksia työntekijän työn merkityksellisyyden kokemukseen, sitoutumiseen ja motivaatioon on jonkin verran tutkittu kansainvälisesti ja näissä tutkimuksissa on havaittu positiivisia yhteyksiä (Peterson 2004; Jones 2011; Haski-Leventhal, Kach & Pournader 2019). Howardin ja Servissin (2022, 103) tutkimuksessa ei kuitenkaan tätä yhteyttä havaittu, mutta organisaation osallistumisella yhteiskuntavastuutyöhön sen sijaan oli vastaavia vaikutuksia työntekijöihin.

Työnantajan mahdollistama vapaaehtoistoiminta on konkreettinen tapa tehdä hyvää, ja se voi vaikuttaa monitahoisesti työssä jaksamiseen (Guzzo, Abbot & Lee 2021, 1481). Svendsenin ja Jønssonin (2022, 7) mukaan se voi vaikuttaa myönteisesti henkilöstön kokemaan työn merkityksellisyyteen. Grönlund ynnä muut (2017, 219, 222) lisäävät, että sillä voi olla myös positiivisia vaikutuksia työssä jaksamiseen ja sitoutumiseen, työilmapiiriin ja työnantajamielikuvaan sekä sen kautta voi olla myös mahdollista kartuttaa työssä tarvittavia taitoja. Heidän mukaansa yritysvapaaehtoistoiminta on palkitsevinta, kun se on aidosti vapaaehtoista ja työntekijä pystyy edistämään arvokkaiksi kokemiaan tavoitteita.

Tarkoitus, tavoite ja kysymyksenasettelu

Toimeksiantajaorganisaatiossa työn merkityksellisyys on tunnistettu tärkeäksi ilmiöksi, mutta aiheeseen perehtymiseen ja kehittämiseen ei kuitenkaan ole ollut vielä mahdollista käyttää resursseja. Tätä kehittämistyötä toimeksiantaja voi hyödyntää työn merkityksellisyyden kokemuksen vahvistamisessa.

Kehittämistehtävän tarkoituksena on henkilöstöä osallistamalla ideoida uusia yhteiskuntavastuuteeman mukaisia sekä samalla henkilöstön arvoja noudattavia keinoja, joilla kehittää työyhteisön toimintaa. Kehittämistä tehdään henkilöstön näkökulmasta. Tehtävän tavoitteena on ideoida toteuttamiskelpoisia yhteiskuntavastuullisia tekoja, joiden myös voidaan olettaa samalla lisäävän henkilöstön työn merkityksellisyyden kokemusta. Lisäksi tavoitteena on selvittää henkilöstön kiinnostusta yritysvapaaehtoistoimintaan osallistumisesta. Kehittämistehtävää tarkennetaan seuraavien tutkimuskysymysten avulla:

• Mihin eri yhteiskuntavastuuteemoihin liittyen työyhteisön toimilla voidaan vaikuttaa?
• Millaisia uusia yhteiskuntavastuullisia valintoja ja toimia voidaan työyhteisössä tehdä?

Kehittämistehtävän toteutus ja aineistonkeruu

Laadullinen toimintatutkimus

Kehittämistehtävä toteutettiin laadullisena tutkimuksena, jossa hyödynnettiin toimintatutkimuksellista otetta. Ojasalo, Moilanen ja Ritalahti (2015, 105) kuvaavat, että laadullisessa tutkimuksessa tutkittavasta ilmiöstä kerätään monipuolista tietoa pienemmältä kohderyhmältä, mikä auttaa ilmiön ymmärtämisessä. Heidän mukaansa laadullisen tutkimuksen avulla kerätty tieto on huonosti yleistettävää, mutta syvällistä. Keskeistä on, että se pohjautuu ihmisten henkilökohtaisten näkemysten ja kokemusten perusteluun (Puusa & Juuti 2020, 56).

Laadullisen tutkimuksen prosessi alkaa suunnittelusta, jatkuu aiheeseen perehtymisenä ja tämän jälkeen aineiston keruuna. Näiden vaiheiden jälkeen aineisto analysoidaan ja viimeiseksi raportoidaan. Tutkimuseettiset kysymykset sekä kirjoittaminen ovat mukana prosessin kaikissa vaiheissa. (Günther & Hasanen 2021.) Tehtävässä sovellettiin laadullisen tutkimuksen prosessia, mutta aineistonkeruuvaiheessa korostuivat toimintatutkimuksen piirteet (kuvio 1).

Kuvio 1. Laadullisen tutkimuksen prosessi (mukaillen Günther & Hasanen 2021)

Toimintatutkimuksessa pyritään ratkomaan käytännön ongelmia osallistamisen keinoin, eli tutkittavat ovat aktiivisesti mukana kehittämisessä (Ojasalo ym. 2015, 58; Eskola & Suoranta 2022, 129). Osallistamisen avulla löydetty ratkaisu voi olla myös helpompi hyväksyä kuin organisaation ulkopuolisen ehdottama (Ojasalo ym. 2015, 59). Toimintatutkimus valikoitui tämän kehittämistehtävän lähestymistavaksi, sillä se on osallistava ja muutokseen tähtäävä.

Kehittämistehtävässä oleellista oli osallistaa henkilöstö keskenään ideoimaan ohjauksen avulla eri menetelmiä hyödyntäen. Näin oli mahdollista löytää kyseisen ryhmän arvoja vastaavia toimintatapoja, ja sitä kautta oletettavasti vaikuttaa työn merkityksellisyyden kokemukseen tulevaisuudessa. Osallistamisen avulla muutoksiin sitoudutaan paremmin ja niillä on toivottavasti myös työntekijöiden hyvinvointia parantavia vaikutuksia.

Tämän kehittämistehtävän aineistonkeruumenetelmiksi valikoituivat kysely ja työpaja. Tässä kehittämistehtävässä käytetyt kehittämis-, aineistonkeruu- sekä analysointimenetelmät ovat tarkemmin kuvattuna artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa.

Kysely arvoista ja vastuullisuudesta

Aineistonkeruu aloitettiin lähettämällä sähköinen kysely toimeksiantajan Oulun toimipisteen henkilöstölle eli 109 henkilölle. Kyselyn etu aineistonkeruumenetelmänä on sen antama mahdollisuus kerätä laajaa tutkimusaineistoa suurelta määrältä vastaajia ja se on menetelmänä tehokas ja nopea (Ojasalo ym. 2015, 121). Kyselyn avulla haluttiin antaa henkilöstölle mahdollisuus vaikuttaa, sillä tulevaan työpajaan oli mahdollistaa ottaa vain pieni osa henkilöstöstä. Kysely lähetettiin huhtikuun 28. päivä ja vastausajaksi määriteltiin kaksi viikkoa.

Vilkka (2021b, 87) kertoo kyselyn testauksen olevan oleellista ennen viimeisimmän version lähettämistä potentiaalisille vastaajille. Hänen mukaansa näin varmistetaan kyselyn selkeys ja yksiselitteisyys sekä vastausvaihtoehtojen toimivuus. Ennen kyselyn lähettämistä se lähetettiin saatteineen viidelle testihenkilölle ja kyselyä paranneltiin hieman testivastaajilta saatujen palautteiden perusteella. Kyselyyn saatiin 38 vastausta, jolloin vastausprosentti oli noin 35.

Kysely toimi kehittämistehtävässä työpajaa tukevana aineistonkeruumenetelmänä ja tämän vuoksi se pidettiin lyhyenä. Yhdistelemällä eri menetelmiä voidaan tavoitella monipuolista näkökulmaa, sillä yksittäisten menetelmien avulla ei aina saavuteta riittävän kattavaa kuvaa tutkittavasta kohteesta tai ilmiöstä (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006). Kyselyn tuloksia hyödynnettiin työpajan suunnittelussa sekä työpajassa aiheen alustuksessa.

Lomakkeessa oli kahdeksan kysymystä ja se sisälsi sekä laadullisia että määrällisiä kysymyksiä (liite 1). Kyselyn avulla selvitettiin henkilöstön henkilökohtaisia arvoja sekä kestäviä valintoja vapaa-ajalla ja työpäivän aikana. Lisäksi selvitettiin kiinnostusta työajalla järjestettävää vapaaehtoistoimintaa kohtaan sekä mahdollisia kohteita, joiden hyväksi haluttaisiin toimia. Kyselyyn oli mahdollista vastata joko suomeksi tai englanniksi, mutta kaikki saadut vastaukset olivat suomenkielisiä.

Yhteiskuntavastuu työpajan teemana

Kehittämistyön ensisijaiseksi aineistonkeruumenetelmäksi valikoitui työpaja, sillä Huhdan ja Myllyntauksen (2021, 112) mukaan sen vahvuuksia ovat osallistaminen ja sitouttaminen. Työpajan avulla voidaan synnyttää uusia näkökulmia, ideoita ja ratkaisuja erilaisiin kehittämishankkeisiin, erityisesti palvelumuotoilussa ja innovaatioiden tuottamisessa (Ojasalo ym. 158). Työpajantavoitteena oli osallistamisen keinoin ideoida henkilöstölle merkityksellisiä yhteiskuntavastuullisia toimia ja valintoja, joita työyhteisössä voidaan toteuttaa. 

Kyselyn päättymisen ja ensimmäisen työpajan välissä oli noin kaksi viikkoa. Kaksi samansisältöistä työpajaa järjestettiin touko–kesäkuussa 2023 ja niihin ilmoittautuminen oli henkilöstölle vapaaehtoista. Alun perin tarkoituksena oli järjestää yksi työpaja, jonka osallistujatavoitemäärä oli vähintään 15 henkilöä. Työpajaan ilmoittautui neljä henkilöä, joista yksi joutui jättäytymään pois. Vähäisen osallistujamäärän ja sen vuoksi, että halukkaita osallistujia oli kuitenkin vielä muutama, päädyttiin järjestämään toinenkin työpaja. Yhden työpajan kesto oli kolme tuntia. Työpajoissa oli yhteensä kuusi osallistujaa, jotka kaikki olivat naisia.

Kyselyn toteuttaminen ennen työpajoja mahdollisti sen, että ideoinnissa voitiin huomioida myös vastanneiden arvoja ja ajatuksia. Lisäksi ennakkoon kerätty aineisto mahdollisti sen, että työpajoihin varattu aika saatiin kokonaan hyödynnettyä ideointiin. Työpajoissa aiheen esittelyssä näytettiin joitakin kyselyn tuloksia, sillä niitä käytettiin ideoinnin tukena. Esittelyssä näytettiin kyselyyn vastanneiden arvoista sekä kestävistä valinnoista muodostetut sanapilvet, jotta ideat mukailisivat henkilöstön arvoja. Pyrkimyksenä oli kuitenkin välttää ohjailemasta liikaa seuraavaksi tulevaa ideointivaihetta. Viimeisessä vaiheessa ideoista valittiin osallistujien mielestä parhaat ideat, jotka he halusivat viedä eteenpäin henkilöstöhallinnolle.

Ideoinnissa käytettiin apuna yhteisöllisiä ideointimenetelmiä (liite 2 & 3), joiden toteuttamisessa tutkijoilta vaadittiin fasilitointiosaamista. Ideointimenetelminä käytettiin brainwriting -menetelmästä (Ojasalo ym. 2015, 161) sovellettua versiota sekä lumipalloa (Sipponen-Damonte 2020, 75). Ideoiden valitsemiseen käytettiin kahvikuppianalyysiä (Kantojärvi 2012, 198). Menetelmät tarjoavat välineitä ohjata ryhmä kohti yhteistä tavoitetta niin, että jokainen ryhmän jäsen tulee kuulluksi ja ymmärretyksi (Summa & Tuominen 2009, 8). Nummen ja Kivistön (2007, 16) mukaan fasilitointi antaa hyviä työkaluja tietotaidon hyödyntämiseen sekä yhdistämiseen ja Isaksenin (1998, 13) tutkimus osoittaa, että fasilitoidut ryhmät tuottavat huomattavasti enemmän ideoita kuin fasilitoimattomat ryhmät.

Kyselyn ja työpajojen aineistojen analysointi

Kehittämistehtävän tavoitteen kannalta ei nähty tarpeelliseksi analysoida kyselyn tuloksia yksityiskohtaisesti, sillä vastauksia käytettiin työpajojen suunnittelussa ja toteutuksessa. Henkilöstön arvoista ja kestävistä valinnoista työ- ja vapaa-ajalla otettiin vastaukset kyselyjärjestelmästä taulukkomuotoon ja yhdisteltiin samaa tarkoittavia yksittäisiksi sanoiksi. Näistä tuloksista muodostettiin sanapilvet, joita hyödynnettiin työpajoissa. Sanapilvissä kirjainten koko kertoo arvon toistuvuudesta vastauksissa, eli mitä isompi sana, sitä useammin se esiintyy vastauksissa.

Työpajoissa tuotettujen materiaalien analysointiin käytettiin sisällönanalyysia. Se on yksi käytetyimmistä analyysimenetelmistä laadullisessa tutkimuksessa (Puusa 2020, 143). Sen avulla aineistosta voidaan koota kokonaisuus, josta tehdään tulkintoja ja johtopäätöksiä (Tuomi & Sarajärvi 2009, 103–105). Sisällönanalyysiin liittyy aineiston luokittelu ja teemoittelu, joten se soveltui työpajojen ideoiden analysointiin. Analysointimenetelmä tuki myös toiseen tutkimuskysymykseen vastaamista, sillä sen avulla pystyttiin selvittämään eri yhteiskuntavastuuteemoja.

Työpajojen materiaalit skannattiin sähköiseen muotoon, josta ne kerättiin taulukkoon analysointia varten. Ideat käytiin läpi ja niiden pohjalta kirjattiin esiin nousevia teemoja toiseen taulukkoon. Näistä teemoista muodostettiin ylä- ja alaluokkia, joihin ideat jaoteltiin. Tämän lisäksi jokaisen idean kohdalle kirjattiin uutuusarvo asteikolla 1–3, jossa numero kolme tarkoittaa uutta ideaa ja numero yksi entuudestaan tuttua. Uutuusarvon arviointi tehtiin tutkijoiden parhaan tietämyksen mukaan.

Kyselyn ja työpajojen tulokset

Kehittämistehtävän kannalta olennaiset kyselyn vastaukset

Kysely (liite 1) toteutettiin taustoittamaan henkilöstön arvoja ja vastuullisuuteen liittyviä tekoja ja toimia sekä työssä että vapaalla. Näitä tuloksia hyödynnettiin työpajojen suunnittelussa ja työpajoissa aiheen alustuksessa. Lisäksi kyselyä hyödynnettiin selvittämään henkilöstön kiinnostusta yritysvapaaehtoistoimintaa kohtaan. Kyselyn vastausprosentti oli noin 35, sillä 109:stä henkilöstä 38 vastasi. Vastaajista 74 % oli miehiä, 13 % naisia ja loput 13 % ei halunnut ilmoittaa sukupuoltaan.

Avoimena esitettyyn kysymykseen vastaajien tärkeistä arvoista, selvästi eniten mainittiin muiden ihmisten tasa-arvoinen kohtelu ja rehellisyys sekä luonnon ja muiden ihmisten kunnioittaminen ja huomioiminen. Lisäksi avoimuus sekä terveys ja hyvinvointi esiintyivät vastauksissa useammin kuin kerran. Arvoista muodostettiin sanapilvi (kuvio 2). Kyselyn mukaan yli 80 % vastaajista koki vastuullisuuden vähintään melko tärkeäksi arvoksi ja yksikään vastaajista ei kokenut, ettei vastuullisuus ole ollenkaan tärkeä arvo.

Kuvio 2. Sanapilvi vastaajien arvoista

Kyselyssä selvitettiin vastaajien tekemiä kestäviä valintoja arjessa ja työpäivän aikana. Vastauksia hyödynnettiin työpajoissa osallistujille inspiraationa ja muistutuksena jo tunnetuista vastuullisuustoimista. Työpajoissa näytetty sanapilvi työajalla tehdyistä kestävistä valinnoista on liitteessä 4. Vastausten perusteella vastaajat tekivät hyvin samanlaisia kestäviä valintoja niin vapaa-ajalla kuin töissä.

Lopuksi kysyttiin henkilöstön kiinnostusta yritysvapaaehtoistoimintaan osallistumiseen. Samalla kysyttiin eri teemoja, joiden parissa oltaisiin kiinnostuneita toimimaan. Yhteensä 71 % vastaajista osallistuisi joko erittäin todennäköisesti tai mahdollisesti ja loput vastaajista eivät usko osallistuvansa. Suurin osa olisi kiinnostuneita toimimaan luonnon ja ympäristön hyväksi sekä urheilun ja liikunnan parissa.

Työpajoissa esiin nousseet yhteiskuntavastuuteemat ja ideat

Tässä osiossa työpajojen ideat esitetään yhteiskuntavastuuteemojen mukaan ja uutuusarvoa sisältävät ideat erikseen omassa kappaleessaan. Työpajoissa syntyi yhteensä 105 ideaa, jotka analysoinnissa jaettiin seitsemään eri yhteiskuntavastuuteemaan: ympäristöteot, viestintä, työyhteisö, tuotanto, sosiaalinen vastuu, kiertotalous ja hyvinvointi.

Teemat ja ideoiden jakautuminen on esitetty kuviossa 3. Osa ideoista on sellaisenaan hyödynnettävissä ja osa vaatii vielä jatkokehittämistä. Eniten ideoita tuli työyhteisön ja sosiaalisen vastuun teemaan. Muutama idea liittyi organisaation sellaisiin toimintoihin, joihin ei voida tällä kehittämistehtävällä vaikuttaa. Nämä ideat kuuluivat tuotannon ja viestinnän teemoihin.

Kuvio 3. Työpajojen ideoiden jakautuminen eri yhteiskuntavastuuteemoihin

Työpajojen ideat on tiivistetty aiemmin esitettyjen teemojen mukaisesti kuvioon 4. Liitteessä 5 on listattuna kaikki ideat. Työpajoissa yksi tärkeimmistä ohjeista oli, että kaikki mieleen tulleet ideat kirjataan paperille. Tämän vuoksi ideoiden joukossa oli myös muutamia ideoita, jotka liittyivät organisaation toimintaan eikä henkilöstön toimintaan. Nämä ideat on erotettu kuviossa harmaalle pohjalle.

Kuvio 4. Työpajojen ideat teemoittain ja tiivistettynä

Työyhteisöteeman alaiset ideat liittyivät yhteisöllisyyden vahvistamiseen ja yhdessä toteutettaviin sosiaalisesta mediasta inspiraationsa saaneisiin liikuntahaasteisiin. Hyvinvointiteeman alaiset ideat jakaantuivat liikuntaan aktivoiviin ja yhteisliikuntaan liittyviin ideoihin. Sosiaalisen vastuun teemassa korostui halu osallistua yhteiskunnalliseen auttamiseen erilaisin keinoin sekä tarve ymmärtää nykyistä paremmin oma rooli ja merkitys organisaation kokonaiskuvassa. Lisäksi osallistujat toivoivat organisaation ottavan huomioon heidän odotuksensa vastuullisuudesta ja antavan mahdollisuuden osallistua. Kiertotalousteeman alaiset ideat liittyivät jätteiden sekä tavaroiden kierrättämiseen ja ympäristötekojen teeman alaiset ideat liittyivät päästöjen vähentämiseen sekä luonnonsuojeluun.

Uudet ideat työelämän näkökulmasta

Uusia ideoita poimittiin kaikkiaan viisi kappaletta. Näille ideoille yhteistä oli se, että ne toteutuvat jokainen jo jonkinlaisessa muodossa vapaa-ajalla, mutta aiemmin niitä ei kenties ole tuotu työelämään. Kaksi ideaa liittyi ympäristötekoihin, kaksi kiertotalouteen ja yksi sosiaaliseen vastuuseen.

Yhteisillä kahvitauoilla haluttiin yhteisöllisyyden vahvistamisen lisäksi vähentää kahvin hävikkiä, sillä tällä hetkellä kahvinkeitin on koko ajan päällä ja tällöin osa kahvista menee hukkaan. Näin kahvia keitettäisiin vain tiettyinä aikoina ja vain tarvittava määrä. Veden säästämiseksi ehdotettiin oma käsipyyhe -käytäntöä oma kahvikuppi -käytännön mukaisesti.

Työpajojen osallistujat olivat kiinnostuneita tuomaan monille jo vapaa-ajalla vakiintuneiksi muodostuneita tavaroiden kierrättämistapoja työpaikalle. Työpaikan oma kirpputoripäivä ja kierrätyspalsta tulivat esille ideoinnissa. Lisäksi osallistujat ideoivat uuden kannustimen rahan säästämiseen. Osallistujat olivat kiinnostuneita keksimään uusia rahan säästötoimia organisaatiossa niin, että säästyneet rahat lahjotettaisiin yhdessä valittuun kohteeseen sen sijaan, että ne hyödyttäisivät organisaatiota tai henkilöstöä.

Koitetaan säästää jostain työntekijöiden toimilla ja lahj. raha yhdessä valittuun kohteeseen

Kehittämisehdotukset kyselyyn ja työpajoihin pohjautuen

Kehittämistehtävän tavoitteena oli osallistamisen avulla kerätä henkilöstöltä toteuttamiskelpoisia yhteiskuntavastuullisia ideoita. Ideat kerättiin työpajoissa, joissa osallistujat arvottivat keksityt ideat kahvikuppianalyysimenetelmän avulla. Osallistujat antoivat yhden neljästä eri symbolista, jotka olivat sydän, tähti, kahvikuppi ja salama. Kehittämisehdotuksiksi valittiin eniten sydämiä ja tähtiä saaneet ideat, jotka on tiivistetty infograafiin (liite 6).

Infograafissa ideoiden jaottelu poikkeaa hieman yhteiskuntavastuuteemoista, sillä ideat on jaettu niiden toteuttamistapojen mukaan. Infograafi on toimitettu toimeksiantajan käyttöön. Ideoiden toteuttaminen sekä mahdollinen jatkokehittäminen ovat organisaation vastuulla. Lisäksi ehdotetaan, että toimeksiantajaorganisaatio huomioi henkilöstön merkittävän kiinnostuksen yritysvapaaehtoistoimintaan osallistumista kohtaan.

Pohdinta

Keskeiset tulokset ja johtopäätökset

Kehittämistehtävän tarkoituksena oli henkilöstöä osallistamalla ideoida uusia yhteiskuntavastuuteeman mukaisia sekä samalla henkilöstön arvoja noudattavia keinoja, joilla kehittää työyhteisön toimintaa. Tehtävän tavoitteena oli keksiä toteuttamiskelpoisia yhteiskuntavastuullisia ideoita, joiden myös voidaan olettaa samalla lisäävän henkilöstön työn merkityksellisyyden kokemusta. Tämän lisäksi tavoitteena oli selvittää henkilöstön kiinnostusta yritysvapaaehtoistoimintaa kohtaan.

Suurin osa työpajoissa keksityistä ideoista on toimeksiantajaorganisaatiolle toteuttamiskelpoisia, joten voidaan sanoa, että tässä kehittämistehtävän tavoitteessa on onnistuttu. Myös toinen tavoite saavutettiin, sillä kyselyn avulla saatiin yleistettävä näkemys henkilöstön kiinnostuksesta yritysvapaaehtoistoimintaan osallistumisesta, sillä kyselyn vastaajien sukupuolijakauma noudattelee organisaation työntekijöiden sukupuolijakaumaa. Tuloksena koostettiin työpajojen osallistujien valitsemista ideoista kehittämisehdotukset infograafin (liite 6) muodossa toimeksiantajaorganisaation käyttöön.

Kehittämistehtävää tarkennettiin kahdella tutkimuskysymyksellä: Mihin eri yhteiskuntavastuuteemoihin liittyen työyhteisön toimilla voidaan vaikuttaa?  Millaisia uusia yhteiskuntavastuullisia valintoja ja toimia voidaan työyhteisössä tehdä? Saimme vastauksen ensimmäiseen tutkimuskysymykseemme työpajojen ideoiden teemoittelun kautta. Ideat teemoiteltiin seitsemään eri teemaan, joista kuuden teeman ideat olivat sellaisia, joihin työyhteisön toimilla voidaan vaikuttaa. Listaa eri yhteiskuntavastuuteemoista ei voida pitää kaikenkattavana, sillä se kattaa vain näissä työpajoissa esiin nousseet ideat, joihin vaikuttavat osallistujien henkilökohtaiset mieltymykset ja kokemukset sekä aiempi tietämys aiheesta.

Kehittämistehtävän toiseen tutkimuskysymykseen oli haastava löytää vastausta, sillä käytettävissä olleilla resursseilla oli mahdotonta selvittää, millaisia ideoita on jo hyödynnetty eri organisaatioissa. Työpajojen osallistujia ohjeistettiin keksimään uusia ideoita, mutta myös osallistujien oli haastavaa arvioida ideoiden uutuusarvoa suomalaiselle työelämälle. Esimerkiksi jotkin vapaa-ajan toimet voivat tuntua tutuilta, vaikka olisivatkin uusia toimia työelämässä. Työpajoissa tuotetuista ideoista uusiksi ideoiksi poimittiin kaikkiaan viisi ideaa. Poiminta on tehty tutkijoiden parhaan tietämyksen ja arvion mukaan.

Kehittämistehtävässä ei oteta kantaa esiin nousseiden ideoiden vastuullisuuteen, sillä ideat ovat osallistujien omia ja heidän tietämyksensä sekä ymmärryksensä yhteiskuntavastuusta vaihtelevat. Yksilöiden tulkinnat vastuullisuudesta perustuvat usein mielikuviin ja käsityksiin pelkän tiedon sijaan (Pecararo 2016, 30). Vastuullisuusasteella ei siis ole merkitystä vaikuttavuuden kannalta, sillä mielikuva tekemisen vastuullisuudesta riittää. Ideoiden vastuullisuutta ja vaikutusta työn merkityksellisyyden kokemukseen voi olla mahdotonta selvittää.

Vastuullisuus on yleisesti tärkeä arvo toimeksiantajaorganisaation henkilöstölle, sillä 40 prosenttia kyselyyn vastanneista kokee vastuullisuuden todella tärkeäksi ja 42 prosenttia melko tärkeäksi arvoksi. Liappiksen ynnä muiden (2019, 1) ja Elshaerin ynnä muiden (2023, 1097) mukaan yrityksiltä odotetaan vastuullista toimintaa. Tuloksista on myös selkeästi havaittavissa se, että työpajoihin osallistuneet odottavat työnantajaltaan vastuullisuutta monella eri saralla. Tämä käy ilmi siitä, että ideat jakautuvat useaan eri kategoriaan ja ovat hyvin monipuolisia. Tuotannollisiin toimintoihin sekä sidosryhmien ja rahoittajien valitsemiseen haluttaisiin myös vaikuttaa, vaikka nämä olikin rajattu ideoinnin ulkopuolelle.

Nenonen (2020, 137) kertoo oman työn merkityksen havaitsemisen voivan olla aiempaa haasteellisempaa nykytyöelämässä, sillä tuotantoketjut voivat olla pitkiä ja monimutkaisia. Toimeksiantajaorganisaatiossa suurin osa työstä on asiantuntijatyötä, jossa yhteys tuotannon kanssa on monivaiheinen. Ideoista on havaittavissa se, että työn merkityksellisyyden kokemuksen kannalta olisi tärkeää auttaa henkilöstöä näkemään oman työn osuuden merkitys organisaation kokonaiskuvassa. Nopeasti kasvanut organisaatio sekä uudet työntekemisen mallit, kuten etä- ja hybridityö, saattavat osaltaan hämärtää kokonaiskuvan näkemistä sekä eri tiimien toiminnan hahmottamista ja sitä kautta vaikuttaa oman työn merkityksellisyyden kokemukseen.

Työn merkityksellisyyden kokemuksen syntymisen kannalta olennaista on positiivinen vuorovaikutus omassa työyhteisössä sekä yhteenkuuluvuuden tunne osana tiimiä tai organisaatiota (Bailey & Madden 2016, 59–60; Aaltonen ym.  2020, 56; Martela 2020, 8). Tuloksissa keskeistä on myös se, että monilla esiin nousseilla ideoilla haetaan yhteenkuuluvuuden tunnetta ja kollegoihin tutustumista muun muassa yhteisellä tekemisellä ja vapaa-ajan asioiden jakamisella. Tähän varmasti vaikuttavat jo aiemmin mainitut organisaation nopea kasvu ja uudet työn tekemisen mallit, joiden myötä satunnaiset sosiaaliset kohtaamiset ovat vähentyneet.

Työn merkityksellisyyden kokemuksen yksi avaintekijöistä on kokemus oman työn tuottamasta hyödystä muille ihmisille tai maailmalle (Aaltonen ym.  2020, 56; Martela 2020, 8). Osallistujat ja kyselyyn vastanneet olisivat halukkaita osallistumaan vapaaehtoistyöhön ja erilaisilla yhteistekemisillä tekemään muille hyvää. Tämä myös mukailee Rahkosen (2018, 17) tutkimusta, jonka mukaan 59 prosenttia suomalaisista kokeilisi vapaaehtoistyötä työaikana.

Suurin osa työstä on istumatyötä ja tälle haetaan vastapainoa liikunnallisista ideoista. Liikuntaan aktivoimisen lisäksi osassa ideoista on havaittavissa myös ympäristöllinen näkökulma. Liikunnan lisäksi tavoitteena on autoilun vähentäminen korvaamalla se pyöräilyllä, kävelyllä tai julkisilla kulkuneuvoilla. Nämä hiilijalanjäljen pienentämiskeinot ovat monille tuttuja jo vapaa-ajalta.

Toimeksiantajaorganisaation näkökulmasta kehittämistehtävä on lisännyt ymmärrystä henkilöstön arvoista. Tehtävän avulla myös ilmeni, että yhteisöllisyyden vahvistamista ja sosiaalisten kanssakäymisten mahdollisuutta toivottaisiin lisättävän. Ideoiden perusteella yhteisöllisyyttä pystytään vahvistamaan pienilläkin teoilla. Monet ideoista eivät vaadi juurikaan taloudellista panostusta, ja tämä on osoitus siitä, että aina käytetty taloudellinen panostus ei korreloi sen tuottaman merkityksellisyyden kanssa.

Kehittämistyön toteuttaminen laadullisena tutkimuksena mahdollisti ilmiöön tutustumisen syvällisesti kahta eri aineistonkeruumenetelmää, eli aineistotriangulaatiota, hyödyntämällä. Toimintatutkimuksellinen ote mahdollisti tutkittavien osallistamisen kehittämistehtävään. Kehittämistehtävän aineistonkeruumenetelminä käytettiin kyselyä ja työpajaa. Kahden eri menetelmän hyödyntäminen tuki tavoitteeseen pääsyä.

Työpajojen suunnittelu ja toteuttaminen vaativat tutkijoilta paljon aikaa, joten kysely toimi tukevana menetelmänä sen nopeuden ja tehokkuuden ansiosta. Kyselyn vastaukset tukivat työpajojen suunnittelua sekä toimivat inspiraationa työpajoissa ideoinnissa. Lisäksi saatiin selville henkilöstön kiinnostus yritysvapaaehtoistoiminnasta, joten menetelmälle asetetut tavoitteet saavutettiin. Kyselyn vastaukset myös vahvistavat tutkijoille ajatusta aiheen ajankohtaisuudesta, sillä vastuullisuus on monelle tärkeä arvo ja siihen liittyviä tekoja toteutettiin jo aktiivisesti. Mikäli arvokysymys olisi ollut monivalintakysymys avoimen kysymyksen sijaan, olisi siitä voinut olla helpompi muodostaa sanapilvi. Kysymyksen muodostamisessa olisi voitu käyttää apuna esimerkiksi Schwartzin (1992) arvoteoriaa.

Työpajojen avulla onnistuttiin osallistamaan henkilöstöä kehittämistehtävän tavoitteen saavuttamiseen. Työpajamenetelmä osoittautui sopivaksi menetelmäksi ideointia varten, vaikka tutkijoilla oli vain vähän aiempaa kokemusta työpajojen fasilitoinnista. Tämä vaikutti osaltaan niiden käytännön sujuvuuteen, mutta uusien ideoiden syntyminen esimerkiksi haastattelutilanteessa tai kyselyn kautta olisi voinut olla hyvin haastavaa.

Tavoitteena oli, että työpajaan olisi saatu osallistujia vähintään 15. Osallistujia saatiin kuitenkin vain kolme. Kehittämistehtävä olisi voitu toteuttaa jo ensimmäisen työpajan avulla. Tutkijoiden tiedossa oli kuitenkin, että työpajaan olisi halunnut osallistua vielä muutama henkilö, mutta aikataulu ei ollut heille sopiva. Näille henkilöille mahdollistettiin osallistuminen järjestämällä toinen työpaja, sillä se oli resurssien puitteissa mahdollista. Työpajoissa syntyi runsaasti ideoita, ja osallistujien palautteiden perusteella pienryhmässä ideointi oli helpompaa kuin isommassa ryhmässä. Vaikka alkuperäiseen osallistujamäärätavoitteeseen ei päästy, kehittämistehtävän kannalta saatiin kuitenkin kattavasti ideoita.

Eettisyys ja luotettavuus

Yhteisessä tietoperustassa on käsitelty tutkimuksen eettisyyttä ja luotettavuutta yleisellä tasolla ja tässä artikkelissa koskien tätä kehittämistehtävää. Kehittämistehtävän toteuttamisesta laadittiin yhteistyösopimus toimeksiantajan kanssa Arenen (2020, 4) ohjeistuksen mukaisesti. Luotettavuutta voidaan vahvistaa käyttämällä laadukkaita lähteitä, mikä vaatii tutkijalta taitoa lähdekritiikkiin (Vilkka 2021a, 132). Artikkelin tietoperustaan pyrittiin valitsemaan monipuolisesti ajankohtaisia kotimaisia sekä kansainvälisiä lähteitä. Tutkimusongelman ja tutkimuskysymysten kannalta on tärkeää valita oikeat menetelmät ja luotettavuuden lisäämiseksi ne tulisi myös perustella (Kananen 2009, 115). Kehittämistehtävän tarkoitukseen, tavoitteeseen ja tutkimuskysymyksiin vastaamiseksi pyrittiin valitsemaan mahdollisimman hyvin soveltuvat menetelmät, jotka on kattavasti perusteltu.

Luotettavuutta voi pyrkiä lisäämään monia kanavia hyödyntämällä eli triangulaation avulla (Aaltio & Puusa 2020, 177). Kehittämistehtävässä toteutuu triangulaatio tutkija-, menetelmä- ja aineistotriangulaationa. Tutkimuksen toteuttamisessa tulee noudattaa hyvää tieteellistä käytäntöä, mikä vaatii yleistä huolellisuutta, rehellisyyttä ja tarkkuutta (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023). Tehtävän prosessi kuvattiin mahdollisimman totuudenmukaisesti ja johdonmukaisesti. Kyselylomaketta testattiin ennen sen käyttöönottoa, jotta siinä ei olisi tulkinnan varaa ja se olisi mahdollisimman selkeä vastaajille.

Kehittämistehtävän tutkijoista toinen työskentelee toimeksiantajaorganisaatiossa ja toinen ei. Organisaation ulkopuolisen tutkijan mukana olo lisää tutkimuksen luotettavuutta ja eettisyyttä. Tutkijan tulee pidättäytyä tutkimuksen sellaisissa vaiheissa, joissa on syytä epäillä esteellisyyttä (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023). Eettisyyden vuoksi toimeksiantajalla työskentelevä tutkija ei vastannut kyselyyn.

Kyselyyn ja työpajoihin osallistuminen oli vapaaehtoista. Kaikissa opinnäytetyötyypeissä yksityisyys ja luottamuksellisuus ovat tutkimuseettisiä periaatteita (Vilkka 2021a, 83). Kyselyyn vastaaminen oli anonyymiä kuin myös työpajoissa tuotetut aineistot, joten tutkimustuloksista ei ole mahdollista tunnistaa yksittäistä henkilöä. Tämän vuoksi kyselyn sekä työpajojen tuloksia on mahdollista hyödyntää toimeksiantajaorganisaatiossa myös kehittämistehtävän päätyttyä.

Vilkan (2021a, 81) mukaan tutkittavia on aina informoitava riittävällä tarkkuudella ennen aineistonkeruuta, sillä sen perusteella tutkittava tekee päätöksensä osallistumisestaan. Hänen mukaansa informoinnin voi tehdä esimerkiksi sähköpostitse tai kyselyn alussa. Kyselyyn ja työpajoihin osallistuneille on jokaisessa vaiheessa kerrottu, mihin vastauksia käytetään ja mikä on kehittämistehtävän tarkoitus. Henkilötietoja käsiteltiin työpajojen ilmoittautumisissa ja tästä kerrottiin ilmoittautumisen yhteydessä tietosuoja-asetuksen mukaisesti. Kerättyjä henkilötietoja olivat nimi ja ruoka-aineallergiat, ja tiedot poistettiin asianmukaisesti heti työpajojen jälkeen.

Laadullinen tutkimus tuottaa lisää tietoa tutkittavasta ilmiöstä, mutta ei päädy yleistettävään tietoon (Aaltio & Puusa 2020, 179). Tämän vuoksi kehittämistehtävän tuloksia ei voida yleistää koskemaan suomalaista työelämää. Tehtävän tuloksia ei voida myöskään yleistää koskemaan toimialaa, sillä kyselyn vastausprosentti oli noin 35 ja työpajoihin osallistui kuusi henkilöä. Toimeksiantajaorganisaatiossa työskentelevistä noin 85 prosenttia on miehiä ja työpajojen kaikki osallistujat olivat naisia. Tämä sukupuolijakauma voi vaikuttaa myös kehittämisehdotuksiin suhtautumiseen työyhteisössä. Vastuullisuuteen liittyvä käsitteistö on vielä vakiintumatonta, ja tämä tuotti tutkijoille haasteita. Nämä haasteet näkyivät erityisesti tavoitteen, tarkoituksen ja tutkimuskysymysten määrittämisessä sekä työpajoissa aiheen alustusosiossa.  

Kehittämistehtävän merkitys ja jatkotutkimusehdotukset

Kehittämistyön avulla toimeksiantajaorganisaatio saa paljon ideoita hyödynnettäväksi toiminnan kehittämiseen. Työn vaikuttavuutta vahvistaa se, että kehittämisehdotukset tulevat suoraan omalta henkilöstöltä. Kehittämistehtävän tuloksien mukaan vastuullisuutta odotetaan työelämässä ja sitä voi toteuttaa laajasti eri teemoissa, joten kaikilla toimialoilla sekä eri kokoisissa organisaatioissa on varmasti mahdollisuus toteuttaa yhteiskuntavastuutoimia.

Työn merkityksellisyyden kokemuksen kaipuu koskee kaikkia toimialoja sekä organisaatioita, yrityksiä ja yhdistyksiä. Kaikki työ ei välttämättä ole sellaisenaan yhteiskunnallisesti merkityksellistä, mutta merkityksellisyyttä voi tuoda työhön muilla keinoilla. Työn merkityksellisyyden kokemus on henkilökohtaista, mihin vaikuttavat suurilta osin yksilön arvot. Toiminnan kehittämisessä tulisi osallistaa henkilökuntaa, sillä osallistamisen avulla voi olla mahdollista lisätä merkityksellisyyden kokemusta ja samalla antaa henkilöstölle mahdollisuus arvojensa mukaiseen toimintaan.

Kehittämisehdotusten edistäminen on jo otettu työn alle toimeksiantajaorganisaatiossa, sillä niiden esittämisen jälkeen perustettiin työryhmä sitä varten. Työryhmän on tarkoitus valita ensimmäiseksi toteutettavat ideat sekä suunnitella aikataulu niiden toteuttamiseksi ja valita vastuuhenkilöt. Jatkotutkimuksena olisi mielenkiintoista selvittää, että ovatko käyttöönotetut ideat mahdollisesti vaikuttaneet työn merkityksellisyyden kokemukseen.

Tuloksista oli selkeästi havaittavissa se, että osallistujat kaipaavat yhteisöllisyyden lisäämistä työyhteisössä. Suurimmassa osassa ideoista ydinajatuksena oli, että asioita toteutetaan yhdessä yhteiskuntavastuuteemasta riippumatta. Tähän yhteisöllisyyden kaipuun lisääntymiseen voisi olla syynä muuttuneet työn tekemisen mallit. Nykyisin asiantuntijatyötä saatetaan tehdä työpaikan sijaan enenevissä määrin kotoa käsin, mikä voi pirstaloida työyhteisöä ja vähentää henkilöstön sosiaalisia kohtaamisia. Jatkotutkimuksena olisi siis hyödyllistä selvittää miten etä- ja hybridityössä voitaisiin vahvistaa ja kehittää yhteisöllisyyden tunnetta työyhteisössä.

Palaa sisällysluetteloon

LÄHTEET

Aaltio, I. & Puusa, A. 2020. Mitä laadullisen tutkimuksen arvioinnissa tulisi ottaa huomioon? Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.), Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus, 169–180.

Aaltonen, T., Ahonen, P. & Sahimaa, J. 2020. Johda merkitystä. Helsinki: Alma Talent.

Aava Mobile Oy 2021. Henkilöstö- ja koulutussuunnitelma. Henkilöstön rakenne ja määrä. Toimeksiantajan sisäinen dokumentti.

Aava Mobile Oy 2023a. About Aava. Viitattu 26.3.2023 https://aavamobile.com/about-aava/.

Aava Mobile Oy 2023b. Aava Mobile Oy Työyhteisön kehittämissuunnitelma. Yrityksen nykytilanne. Toimeksiantajan sisäinen dokumentti.

Aava Mobile Oy 2023c. Working@Aava. Viitattu 26.3.2023 https://aavamobile.com/working-aava/.

Allan, B. A., Douglas, R.P., Duffy, R. D. & McCarty, R. J. 2015. Meaningful Work as a Moderator of the Relation Between Work Stress and Meaning in Life. Journal of Career Assessment, 2015 Vol 24 Issue 3, 429–440. Viitattu 2.10.2023 https://doi.org/10.1177/1069072715599357. 

Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto Arene ry 2020. Ammattikorkeakoulujen opinnäytetöiden eettiset suositukset. Viitattu 15.11.2023 https://www.arene.fi/wp-content/uploads/Raportit/2020/Arenen%20ONT%20eettiset%20ohjeet%20esitysmateriaali%202020.pdf?_t=1578486373.

Bailey, C. & Madden, A. 2016. What Makes work meaningful – Or meaningless. MIT Sloan Management Review, Vol 57 Issue 4, 52–61. Viitattu 3.7.2023 https://sloanreview.mit.edu/article/what-makes-work-meaningful-or-meaningless/.

Bairoh, S. & Putila, S. 2021. ”Pätevät naiset eivät etene” vai ”naisia suositaan”? Sukupuoleen perustuvan syrjinnän ristiriitaiset kokemukset tekniikan korkeakoulutettujen työpaikoilla. Työelämän tutkimus, Vol 19 Nro 4 (2021), 595–619. Viitattu 27.7.2023 https://DOI.org/10.37455/tt.112502.

Charles-Leija, H., Castro, C., Toledo, M. & Ballesteros, R. 2023. Meaningful Work, Happiness at Work, and Turnover Intentions. International Journal of Environmental Research and Public Health, Vol 20 Issue 4, 3565. Viitattu 2.10.2023 https://doi.org/10.3390/ijerph20043565.

Deloitte 2018. 2018 Deloitte Millenial Survey. Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0. Viitattu 1.7.2023 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-2018-millennial-survey-report.pdf. 

Deloitte 2022. The Deloitte Global 2022 Gen Z & Millennial Survey. Striving for balance, advocating for change. Viitattu 17.7.2023 https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/genzmillennialsurvey-2022.html.

Elshaer, I., Azazz, A., Kooli, C., Alshebami, A., Zeina, M. & Fayyad, S. 2023. Environmentally Specific Servant Leadership and Brand Citizenship Behavior: The Role of Green-Crafting Behavior and Employee-Perceived Meaningful Work. European Journal of Investigation in Health, Psychology and Education, 13, 1097–1116. Viitattu 2.10.2023 https://doi.org/10.3390/ejihpe13060083.

Eskola, J. & Suoranta, J. 2022. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Turenki: Vastapaino.

Frankl, V. E. 1986. Tarkoituksellinen elämä. Helsinki: Otava.

Grönlund, H., Seppänen, A. M. & Pessi, A.B. 2017. Vapaaehtoistoiminta töissä: Myötätuntoa, merkityksellisyyttä ja tulosta. Teoksessa A. B. Pessi, F. Martela & M. Paakkanen (toim.), Myötätunnon mullistava voima. Jyväskylä: PS-kustannus, 204–224.

Guzzo, R.F., Abbott, J. & Lee, M. 2022. How CSR and well-being affect work-related outcomes: a hospitality industry perspective. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 34 No 4, 1470–1490. Viitattu 1.10.2023 https://doi.org/10.1108/IJCHM-06-2021-0754.

Günther, K. & Hasanen, K. 2021. Johdanto: Tutkimuksen kulku. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 25.4.2023 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/laadullisen-tutkimuksen-prosessi/tutkimuksen-kulku/.

Harmaala, M.-M. & Jallinoja, N. 2012. Yritysvastuu ja menestyvä liiketoiminta. Helsinki: Alma Talent Oy.

Haski-Leventhal, D., Kach, A. & Pournader, M. 2019. Employee Need Satisfaction and Positive Workplace Outcomes: The Role of Corporate Volunteering. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol 48 Issue 3, 593–615. Viitattu 25.3.2023 https://DOI.org/10.1177/0899764019829829.

Howard, M.C. & Serviss, E. 2022. The antecedents and outcomes of corporate volunteering: an employee- and organizational-level meta-analysis. Journal of Managerial Psychology, Vol 37 No 2, 93-110. Viitattu 1.10.2023 https://doi.org/10.1108/JMP-01-2021-0018.

Huhta, M. & Myllyntaus, V. 2021. Työnantajabrändi ja työntekijäkokemus: Rakenna vetovoimainen työpaikka, jota tavoittelemasi työntekijät rakastavat ja kilpailijasi kadehtivat. Helsinki: Alma Talent.

Isaksen, S. 1998. A review of Brainstorming Research: Six Critical issues of Inquiry. Creativity Research Unit, CPS group Buffalo: New York. Viitattu 1.5.2023 http://petkoivanov.com/wp-content/uploads/2015/10/302-Brainstorm.pdf.

Isokangas, A., Niipola, J., Vassinen, R. & Niemi, R. 2022. Viherpesuopas: Miten merkitys muuttuu markkinoinniksi. Helsinki: Nemo.

Jones, D. 2011. Does Serving the Community Also Serve the Company? Using Organizational Identification and Social Exchange Theories to Understand Employee Responses to a Volunteerism Programme. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol 83 Issue 4, 857–878. Viitattu 25.3.2023 https://doi.org/10.1348/096317909X477495. 

Joutsenvirta, M., Salonen, A. O. & Jaaksi, A. 2020. Sivistys vaurautena: Radikaalisti, mutta lempeästi kohti kestävää yhteiskuntaa. Helsinki: Basam Books.

Juntunen, E., Pessi, A. B., Aaltonen, T., Martela, F. & Syrjänen, T. 2017. Myötätunto ja merkityksellisyys työssä. Teoksessa A. B. Pessi, F. Martela & M. Paakkanen (toim.), Myötätunnon mullistava voima. Jyväskylä: PS-kustannus, 104–122.

Kainulainen, J. 2021. Kilpailu IT-alan huippuosaajista käy kuumana – pohjoiskarjalainen Dimitri Kudinov sai Amazonilta tarjouksen, josta ei voinut kieltäytyä. Yle 7.8.2021. Viitattu 27.9.2023 https://yle.fi/a/3-12046443.

Kaleva 2019. Ict-Alan osaajapula käy kalliiksi – Oulun kehitettävä koko ajan globaalia osaamiskeskittymäänsä. Pääkirjoitus 8.1.2019. Viitattu 27.9.2023 https://www.kaleva.fi/ict-alan-osaajapula-kay-kalliiksi-oulun-kehitettav/1672271.

Kananen, J. 2009. Toimintatutkimus yritysten kehittämisessä. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu: Jyväskylän ammattikorkeakoulun kirjasto.

Kansonen, I. 2021. Välähdyksiä tulevaisuuteen – näin työelämä uudistuu. Teknologiateollisuus 2021. Viitattu 9.7.2023 https://teknologiateollisuus.fi/sites/default/files/inline-files/Teknologiateollisuus_Valo_Tyokulttuurin_Kirkastus_2021.pdf.

Kantojärvi, P. 2012. Fasilitointi luo uutta: Menesty ryhmän vetäjänä. Helsinki: Talentum.

Lemmetty, S. & Riivari, E. 2023. Future Stories of Meaningful Work and Leadership in Change. Academy of Management Proceedings, Vol 2023 No 1. Viitattu 29.9.2023 https://doi.org/10.5465/AMPROC.2023.10861abstract.

Leponiemi, J. 2023. Opinnäytetyö / IT-ala Oulussa. Yksityinen sähköpostiviesti 15.11.2023. Viestin saaja: Mira Siikjärvi.

Lewis, N. A. & Hill, P.L. 2023. Sense of purpose in life and allostatic load in two longitudinal cohorts. Journal of Psychosomatic Research, Vol 170, July 2023. Viitattu 2.10.2023 https://doi.org/10.1016/j.jpsychores.2023.111346.

Liappis, H., Pentikäinen, M. & Vanhala, A. 2019. Menesty yritysvastuulla – käsikirja kokonaisuuteen. Helsinki: Edita Publishing Oy.

Martela, F. & Steger, M. 2016. The three meanings of meaning in life: Distinguishing coherence, purpose, and significance. The Journal of Positive Psychology, Vol 11 Issue 5, 531–545. Viitattu 23.11.2023 https://doi.org/10.1080/17439760.2015.1137623. 

Martela, F. 2017. Hyväntekeminen inhimillisenä perustarpeena. Teoksessa A. B. Pessi, F. Martela & M. Paakkanen (toim.), Myötätunnon mullistava voima. Jyväskylä: PS-kustannus, 77–97.

Martela, F. 2020. Merkityksellinen työ – Mitä se on, miksi siihen kannattaa panostaa ja miksi se on erityisen tärkeätä juuri nyt? Työn Tuuli, 1/2020, 8–16. Viitattu 10.1.2023 https://www.henry.fi/media/ajankohtaista/tyontuuli/tyontuuli_012020.pdf.

Miller, K.E. 2022. Employee sensemaking of CSR: on micro-discourses of corporate social responsibility. Corporate Communications: An International Journal, Vol 28 No 3, 469–488. Viitattu 1.7.2023 https://doi.org/10.1108/CCIJ-07-2022-0075.

Nenonen, R. 2020. Merkityksellisen työn kaava. Toteuta itseäsi, muuta maailmaa. 3.–4., uudistettu painos. Helsinki: Gummerrus Kustannus Oy.

Nummi, P. & Kivistö, M. 2007. Fasilitaattorin käsikirja: Tarina siitä miten Ykä Hirvi vie ryhmän tuskasta tulokseen. Helsinki: Edita.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uu-denlaista osaamista liiketoimintaan 3.–4., uudistettu painos. Helsinki: Sanoma Pro. 

Pecoraro, M. 2016. Eettinen kuluttaminen kulutuskulttuurissa. Väitöskirja, Jyväskylän yliopisto. Viitattu 26.11.2023 http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-6836-6.

Pessi, A. B., Martela, F. & Paakkanen M. 2017. Lukijalle. Teoksessa A. B. Pessi, F. Martela & M. Paakkanen (toim.), Myötätunnon mullistava voima. Jyväskylä: PS-kustannus, 8–9.

Peterson, D. K. 2004. Benefits of Participation in Corporate Volunteer Programs: Employees’ Perceptions. Personnel Review, Vol 33 No 6, 615–627. Viitattu 25.3.2023 https://doi.org/10.1108/00483480410561510.

Puusa, A. & Juuti, P. 2020. Laadullisen tutkimuksen ominaispiirteet Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.), Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus, 55–57.

Puusa, A. 2020. Näkökulmia laadullisen aineiston analysointiin. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.), Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus, 141–152.

Rahkonen, J. 2018. Tutkimusraportti: Vapaaehtoistyön tekeminen Suomessa. Taloustutkimus. Viitattu 27.3.2023 https://kansalaisareena.fi/wp-content/uploads/2018/05/Vapaaehtoistyo_tutkimusraportti-2018.pdf.

Raub, S. & Blunschi, S. 2013. The Power of Meaningful Work: How Awareness of CSR Initiatives Fosters Task Significance and Positive Work Outcomes in Service Employees. Cornell Hospitality Quarterly, Vol 55 Issue 1, 10–18. Viitattu 27.4.2023 https://doi.org/10.1177/1938965513498300.

Reinilä, H. 2023. Aava Mobile Oy. HR Managerin haastattelu 10.3.2023.

Rose, M. A. 2018. Issues, Concepts and Applications for Sustainability. Glocalism: journal of culture, politics and innovation, Issue 2018, 3. Viitattu 2.10.2023 https://doi.org/10.12893/gjcpi.2018.3.40.

Saaranen-Kauppinen, S. & Puusniekka, A. 2006. Triangulaatio. KvaliMOTV – Menetelmäopetuksen tietovaranto. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 8.11.2023 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/kvali/L2_3_2_4.html.

Salonen, A. O. & Konkka, J. 2022. Kansalaisten hyvinvointi kestävyyttä tavoittelevassa yhteiskunnassa. Tiedepolitiikka, Vol 4 Nro 4, 23–38. Viitattu 2.10.2023 https://journal.fi/tiedepolitiikka/article/view/117852/75982.

Schwartz. S. H. 1992. Universals in the Content and Structure of Values: Theoretical Advances and Empirical Tests in 20 Countries.  Advances in Experimental Social Psychology, Vol 25, 1–65. Viitattu 22.11.2023 https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60281-6.

Sipponen-Damonte, M. 2020. Varmuutta fasilitointiin. Helsinki: Alma Talent.

Summa, T. & Tuominen, K. 2009. Fasilitaattorin työkirja – Menetelmiä sujuvaan ryhmätyöskentelyyn. Helsinki: Miktor. Viitattu 16.10.2023  https://globaalikasvatus.fi/wp-content/uploads/sites/6/2021/08/fasilitaattorin-tyokirja-menetelmia-sujuvaan-ryhmatyoskentelyyn.pdf.

Suomen virallinen tilasto (SVT) 2023. Väkiluku kunnittain 1980–2021 sekä väestöennuste vuoteen 2040 (pptx, 2-sivuinen). Huhtikuu 2022. Helsinki: Tilastokeskus. Viitattu 2.10.2023  https://www.stat.fi/tup/seutunet/businessoulu_index.html#vaesto.  

Supanti, D. & Butcher, K. 2019. Is corporate social responsibility (CSR) participation the pathway to foster meaningful work and helping behavior for millennials? International Journal of Hospitality Management, Vol 77, 8–18. Viitattu 27.9.2023 https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.06.001.

Svendsen, M. & Jønsson, T. 2022. Organizational democracy and meaningful work: The mediating role of employees corporate social responsibility perceptions. Frontiers in Psychology, Vol 13, 1–11. Viitattu 29.4.2023 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.946656.

Tammeaid, M. 2020. Työn merkityksellisyys syntyy yksilöllisistä aineksista. Työn Tuuli, 1/2020, 79–84. Viitattu 10.1.2023 https://www.henry.fi/media/ajankohtaista/tyontuuli/tyontuuli_012020.pdf.

Tervola, J. 2022. Yritykset kilpailevat samoista it-osaajista – Näin teet yrityksestäsi haluttavamman. Kauppalehti 5.4.2022. Viitattu 18.10.2023 https://www.kauppalehti.fi/uutiset/yritykset-kilpailevat-samoista-it-osaajista-nain-teet-yrityksestasi-haluttavamman/a0b07607-931d-40d0-94b4-c48e1804dd3f.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. Laadullinen tutkimus ja sisällön analyysi. Helsinki: Tammi.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Viitattu 15.11.2023 https://tenk.fi/fi/ohjeet-ja-aineistot/HTK-ohje-2012#HTK.

Vilkka, H. 2021a. Näin onnistut opinnäytetyössä: Ratkaisut tutkimuksen umpikujiin. Jyväskylä: PS-kustannus.

Vilkka, H. 2021b. Tutki ja kehitä. 5. päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Yoo, D. & Lee, J. 2018. The Effects of Corporate Social Responsibility (CSR) Fit and CSR Consistency on Company Evaluation: The Role of CSR Support. Sustainability, 10(8), 2956. Viitattu 20.11.2023 https://doi.org/10.3390/su10082956.

Youn, H. & Kim, J. H. 2022. Corporate social responsibility and hotel employees’ organizational citizenship behavior: the roles of organizational pride and meaningfulness of work. Sustainability, (14)4, 2428. Viitattu 1.7.2023 https://doi.org/10.3390/su14042428.

LIITTEET

Liite 1. Kysely arvoista ja vastuullisuudesta

Ikä / Age *
a) Alle 30 vuotta / Under 30 years
b) 30-50 vuotta / 30-50 years
c) Yli 50 vuotta / Over 50 years
d) En halua vastata / I don´t want to answer

Sukupuoli / Gender *
a) Nainen / Female
b) Mies / Male
c) En halua vastata / I don´t want to answer

Vastuullisuus / Responsibility

Minkälaiset arvot ovat sinulle tärkeitä? / What kind of values are ​​important to you? *

Onko vastuullisuus sinulle tärkeä arvo? / Is responsibility an important value for you? *

• Ei ole / It´s not
• Jonkin verran / Some
• Melko paljon / Quite a lot
• Todella tärkeä / Very important
• Minkälaisia kestäviä valintoja teet omassa arjessasi? (Esimerkiksi: ruoka, kulkutavat, alkuperätietoisuus, kuluttaminen, kierrätys, energia…) / What kind of sustainable choices do you make in your daily life?  (For example: food, modes of transport, awareness of origin, consumption, recycling, energy…) *

• Minkälaisia kestäviä valintoja teet työpäiväsi aikana? (Esimerkiksi: ruoka, kulkutavat, alkuperätietoisuus, kuluttaminen, kierrätys, energia…) / What kind of sustainable choices do you make during your working day? (For example: food, modes of transport, awareness of origin, consumption, recycling, energy…) *

Vapaaehtoistyö / Volunteering

Jos sinulla olisi mahdollisuus osallistua työajalla vapaaehtoistoimintaan yksin tai kollegan/kollegoiden kanssa ja voisit itse vaikuttaa vapaaehtoistoiminnan kohteeseen, kuinka todennäköisesti osallistuisit? / If you had the possibility to volunteer during working hours by yourself or with a colleague/colleagues and you could also influence the content of the volunteering activities, how likely would you participate? *

1. En usko osallistuvani / I do not think I would participate
2. Voisin mahdollisesti osallistua / I could possibly participate
3. Osallistuisin erittäin todennäköisesti / I would very likely participate

JOS VASTAA EDELLISEEN b) tai c)

Minkä aiheen parissa olisit kiinnostunut tekemään vapaaehtoistyötä? Valitse 1-3 vaihtoehtoa. / Which topic would you be interested in volunteering on? Choose 1 to 3 options. *

a) Luonto ja ympäristö / Nature and environment

b) Terveys ja hyvinvointi / Health and well-being

c) Lapset ja nuoret / Children and youth

d) Vanhukset / Elderly

e) Urheilu ja liikunta / Sports

f) Eläimet / Animals

g) Oman ammattiosaamisen jakaminen / Sharing your professional expertise

h) Muu, mikä? / Other   _____________________________

Liite 2. Työpajoissa käytetyt ideointimenetelmät

Brainwriting menetelmästä itse sovellettu versio

Lumipallo, ensimmäinen kierros

Lumipallo, toinen kierros

Fiilisvalinta

Liite 3. Kuvia työpajatyöskentelystä

Liite 4. Sanapilvi vastaajien kestävistä valinnoista työajalla

Liite 5. Työpajojen kaikki ideat

1.                      kuntotestipäivä

2.                      Inbody-mittaus

3.                      Kerätään kuntoilusta pisteitä

4.                      Energiaa laitteisiin siitä, että henkilöstö polkee kuntopyörää

5.                      Kilometrikisa pyöräilyssä/hiihdossa

6.                      Urheiluhaaste joka kvartaali -> hiihtoa/juoksua

7.                      Kannustaa pyöräilyyn/kävelyyn

8.                      Toimistojoogaa

9.                      Toimisto HIIT

10.                    työporukan yhteisjumppatuokiot

11.                    Patosillan kävelylenkki

12.                    Työntekijöiden kierrätyspalsta

13.                    Toimiston oma kirpputori päivä

14.                    Kierrätys/lahjoituspv -> Tuodaan omia ylim. vaatteita lahjoitettavaksi/kierrätettäväksi

15.                    Paremmat kierrätyspisteet henkilöstölle

16.                    Kierrättämisen helppous: Selkeä ohjeist ja kunnon astiat eri jätteille, selkeät kier.ast. joka kerroks.

17.                    Kierrätys

18.                    Koitetaan säästää jostain työntekijöiden toimilla ja lahj. raha yhdessä valittuun kohteeseen

19.                    Verenluovutuspäivä

20.                    Koulutustapahtuma missä käydään läpi toisten osastojen toimenkuvaa -> tarkoitus ymmärtää yhteys osastojen välillä

21.                    Friman/työporukan verenluovutuspv

22.                    Workshop, jossa osastot omaavat toisten osastojen roolin ja pohtivat työhön liittyviä ongelmia/prosesseja

23.                    Workshop, jossa piirretään toimintoketju: Mitkä osastot vastaavat mistäkin ja minne päin/mille osastoille heillä on vastuita

24.                    Rahankeruu/lahjoitus eri tarkoituksiin -> eri tiimit valitsee aihetarkoituksen

25.                    Workshop, jossa käydään läpi toimintaketjut ja miten asiat osastojen välillä liikkuu ja liittyy toisiinsa. Esim. kerran kuussa -> ekassa tapaamisessa yleisesti vaikka ja sit joka osasto erikseen per tapaam.

26.                    Vierailu jossain paikassa, missä Aavan tuote on päivittäisessä käytössä

27.                    Joululahjalahjoitus

28.                    Yhteistyökumppaneiden & rahoittajien vastuullisuustarkastelu

29.                    Tehdään yhdessä hyvää: Valitaan kohde ja toteutetaan jotain tälle kohteelle, ei tarvitse olla rahallinen

30.                    Työaikaa (2h) qvartaaliin esim. vanhusten/lasten kanssa ajanviettoon

31.                    Lista vapaaehtoistoiminnasta, josta jokainen saa valita mieluisen, mihin käyttää 2h työaikaa kvartaalissa

32.                    Vierailu jossain missä voi tehdä hyvää -> luontoa puhdistaan, vanhainkodissa jne.

33.                    Kahvihuoneen tarjoiltavien vastuullisuus

34.                    Reilun kaupan kahvit

35.                    Kahvihuoneessa kotimaisia, lähi- ja luomuelintarvikkeita (kahvi,maidot, hunaja, sokeri jne.)

36.                    Tapahtumien vastuullisuus ja uudelleen ideointi

37.                    kimppatilaukset suoraan viljelijöiltä/tuottajilta työpaikalle

38.                    Suositaan yritysten tapahtumissa kasvispainotteisia tarjottavia

39.                    Suosii tapahtumien järjestämisessä vastuullisia, paikallisia firmoja ja miettii myös sijaintia sellaiseksi, ettei tarvi autoilla

40.                    Kannustaa työntekijöitä ideoimaan uutta ja palkitsee vastuullisten ideoiden tuomista työyhteisöön

41.                    Uusista vastuullisuusideoista pitäisi kertoa ja niiden vaikutuksesta ja saada siten innostumaan useampia ja uusia ideoita

42.                    Tuotteiden valmistukseen paikallisia komponentteja, vähentää päästöjä

43.                    Tuotanko kotimaahan tai Eurooppaan

44.                    Ekologiset materiaalit tuotteiden valmistuksessa

45.                    Osatoimittajien ”tarkempi” seulonta = EI KIINALLE

46.                    Viikon resepti -> Julkaistaan intraan

47.                    Joku blogi mihin kerrotaan vapaaehtoistoiminnan kokemuksesta ja fiiliksistä muille inspiraationa ja innoittamaan

48.                    Työntekijöiden sitouttaminen & kannustaminen

49.                    Insta/Fb haasteiden tekeminen: esim. lankkuhaaste, joka pv lankutetaan sama aika kuukauden ajan

50.                    Jokainen sitoutuu yhteisesti sovittuihin asioihin

51.                    vakituinen aika/vuoro avannolle

52.                    Yhteinen liikuntahaaste ja kuvia sen tavoittelusta

53.                    Yhteiset kahvitauot

54.                    Kuukausittainen firman sisäinen liikuntahaaste -> tai joka kvartaali. Tiimit vuorot. päättää haasteen

55.                    Ilmoitustaululle kuva onnistumisista, työpäivän kulusta, epäonnistumisista/yrityksistä

56.                    Luoda/jakaa kesästä luontoaiheinen kuva joka työntekijältä -> luoda albumi

57.                    Luoda/jakaa kuukausittain kuvakollaasi, johon jokainen halukas voi jakaa ”kuukauden kuvan”

58.                    Firman sisällä kerätään lomakausista/arkipyhistä kuvia, joita jaetaan intrassa

59.                    Yhteissoittolista spotifyyn, mihin jokainen voi lisätä suosikkejaan tai uuden ryhmäjamit esim. perjantaille

60.                    Joka kuukausi eri maa -> lähettää tai laittaa ilm.taululle omia kuvia tai asioita liittyen siihen maahan

61.                    Tiimit tekevät yhdessä luonneanalyysit ja jakavat toisilleen tulokset -> opitaan tuntemaan toisia paremmin

62.                    Tipaton tammikuu

63.                    Winneri: henkilö joka palkitaan onnistumisista -> työkaverit voivat ehdottaa, winneri saa palkinnon

64.                    Tuo lapsesi/läheisesi/lemmikkisi työpaikalle pv, Työpaikkavier. työntek. Lapsille ym. läheisille

65.                    firman laajuinen urheilutapahtuma

66.                    ”Palkintojen jako” leikkimielinen tapahtuma, missä jaetaan osoitus onnistumisista tai hauskoista sattumuksista tms.

67.                    Eri kahvien maistelutuokioita/kuukauden kahvimaku

68.                    Team event isommissa porukoissa

69.                    Joku kvartaali pidetään tiimiytyminen isommassa porukassa

70.                    Eri toimistotiloihin kasveja / yhdessä pidetään huolta

71.                    Team eventit kvartaaleittain niin voisi yhdistää muihin tiimeihin, jotta tutustuu muihinkin

72.                    Urheilupisteiden keräys yhdessä/tiimille

73.                    toimiston syväpuhdistus pv

74.                    Musiikkia yhteisissä tiloissa esim. perjantaisin klo 14 jälkeen

75.                    Joka työpvälle yksi yhteinen aktiviiteettimahd., (ma lankkuhaast, ti taukojumppa/venyttely, ke toiminnallinen treeni, to aamuavanto)

76.                    Päivittäiset yhteiset kahvitauot

77.                    Tehdään ruokaa yhdessä -> Tiimi tekee/tuo maistettavaa

78.                    Aava songs/teemamusiikki, Aava tanssi -> yhteisen koreografian opettelu ja esitys

79.                    Karaokea

80.                    Tiimi järjestää tiedotteen firmalle/hauskan pelin

81.                    Firman oma ilm.taulu -> projektiaikatauluja, kuvia firman tapahtumista, verenluovutus pv.

82.                    Väripäivä/halloween-päivä, itsenäisyyspäivä

83.                    Yhteisiä tapahtumia työntekijöille, jotka parantaisivat yhteisöllisyyttä

84.                    Tiimikuukausi, jossa joka kuussa yksi tiimi järjestää tapahtuman tai tiedotteen koko firmalle, hyväntekeväisyys

85.                    P&F:n ajatukset ja toimet vastuullisuudesta työntekijöiden tietoon

86.                    Pidetään työpaikalla vastuullisuuteen liittyviä teemaviikkoja

87.                    Omat käsipyyhkeet kaikille

88.                    Toimiston laitteiden & valojen yms. muuttaminen energiatehokkaiksi (liiketunnistimet?)

89.                    Aurinkopaneelit katolle

90.                    Vedenkulutuksen vähentäminen, turhat tiskit, oma muki käytäntö

91.                    Mennään istuttaan puita johokki

92.                    Pidetään virkistyspäivä auttamalla esim. jossain luontokohteessa

93.                    Roskien keräystapahtuma luonnosta, Firman luontopäivän viettäminen

94.                    Suosia lounailla kasvisruokavaliota (Tuba esim.)

95.                    Autoton päivä/viikko (kaasumoottoriton)

96.                    Ei kertakäyttötuotteille

97.                    Työmatkat: kävely, pyöräily, kimppakyydit

98.                    Turhien päästöjen minimointi

99.                    Oman auton käytön vähentäminen

100.                 Lihaton lokakuu

101.                 Paperiton toimisto pv

102.                 Etäpäivien viettäminen

103.                 Erilliset kahvitauot = vähentää hukkaa & kulutusta

104.                 Kahviautomaatti jokaiselle osastolle

105.                 Kahvin hävikin minimointi

Liite 6. Kehittämisehdotukset infograafin muodossa

---

Työhyvinvointia sekä veto- ja pitovoimaa avovastaanottotyöhön

Miia Konttaniemi ja Annika Ylitervo

The purpose of the study was to find out the experiences of nurses’ well-being at work and factors supporting it in outpatient clinics in primary health care. The aim of the study was to find development proposals from the nurses’ point of view for increasing work well-being, commitment to work and increasing attraction at outpatient clinics in primary health care in Rovaniemi. The client of the research is the Wellbeing Services County of Lapland.

The study was implemented by using a case-study method. The research data was collected from the nurses with a survey and from the health care leaders by using focus group interview. The research data was analyzed by using content analysis.

The results indicated that nurses feel their well-being at work is moderate. According to the results, well-being at work is promoted by the diversity of work, a variable job description, the opportunity to plan one’s own work, the cohesion of the work community and good leadership. Work well-being is weakened by insufficient human resources, the mental load of work, unclearly organized work, challenges related to the work environment, lack of appreciation and management challenges. According to the study results, investing in workplace well-being increases the employee attraction and retention.

Johdanto

Sosiaali- ja terveysalan henkilöstön veto- ja pitovoima ovat viime vuosina voimakkaasti heikentyneet Suomessa ja maailmalla (De Simone, Planta & Gicotto 2018, 130; Sosiaali- ja terveysministeriö 2023b, 7). Etenkin Covid-19-pandemian aikana ja sen jälkeen sosiaali- ja terveysalan henkilöstön saatavuus ja riittävyys on sekä mediassa, että hoitoalan työntekijöiden keskuudessa herättänyt paljon huolta. Tevameri (2021, 49) toteaa, että sosiaali- ja terveysalalla vallitsee krooninen henkilöstöpula ja rekrytointiongelmat ovat suuri haaste. Hoitotyöntekijöiden työpaikan- ja alanvaihdot ovat yleisiä. Hoitoalaa ei nähdä vetovoimaisena koulutus- ja etenemismuodollisuuksien puutteen sekä riittämättömän palkan vuoksi. Työhön sitoutumista heikentävät henkilöstöpula, resurssointi sekä puutteellinen johtaminen. Myös työuupumus on yksi yleinen syy vaihtaa alaa. (Kuusisto, Arola & Salin 2021, 4.) Tämä käy ilmi myös Kevan, julkisen alan eläkevakuuttajan, vastikään tekemässä selvityksessä työvoimatarpeesta. Tästä tutkimuksesta selviää, että esimerkiksi sairaanhoitajien ja lähihoitajien tarve on jopa kaksinkertaistunut vuoden 2021 selvitykseen verrattuna. (Keva 2023.)

Sosiaali- ja terveysalalla osaavasta henkilöstöstä on pulaa, nykyisiä työntekijöitä on vaikea saada pysymään alalla ja uusia työntekijöitä on vaikea löytää. Työvoiman saatavuus on käynyt vuosi vuodelta haastavammaksi. Terveydenhuollossa henkilöstöpula näkyy perustason palveluiden saatavuudessa (Tevameri 2021, 49). Terveydenhuoltolaki ohjaa sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestämistä (Terveydenhuoltolaki 1326/2010, § 6:51). Puron (2007) mukaan toimiva perusterveydenhuolto on ratkaisevassa asemassa koko terveyspalveluketjun kannalta ja väestön ikääntyessä perusterveydenhuollon tarve kasvaa entisestään. Huonosti toimiva perusterveydenhuolto lisää tarpeettoman erikoissairaanhoidon käyttöä, mikä puolestaan johtaa kustannusten tarpeettomaan kasvuun. Tevameri (2021, 49) toteaakin, että nykyisten sosiaali- ja terveyspalveluiden tehostaminen on välttämätöntä, jotta palveluiden saatavuus voidaan turvata jatkossakin huomioiden talouden kestävyys.

Tulevaisuudessa työvoiman saatavuuden lähtökohtana ja välttämättömyytenä on veto- ja pitovoiman kehittäminen. Vetovoimaan panostaminen on tärkeää, jotta alalle saadaan uusia osaajia. Vetovoiman lisäksi on tärkeää tarkastella myös alan pitovoimaa, sillä alalta toiselle vaihtaneiden määrä on suuri. (Tevameri 2020, 63–64; Tevameri 2021, 86, 91.) Suomessa väestörakenne muuttuu koko ajan. Suuret ikäryhmät ikääntyvät, mikä lisää sosiaali- ja terveyspalveluiden tarvetta entisestään. Samaan aikaan työikäisten määrä vähenee, mikä haastaa entisestään työvoiman riittävyyttä.

Opinnäytetyömme toimeksiantajana on Lapin hyvinvointialue. Kohderyhmänä työssämme ovat Rovaniemen avovastaanotolla työskentelevät sairaanhoitajat, terveydenhoitajat ja lähihoitajat. Rovaniemen terveysasemien avovastaanotolla, kuten valtakunnallisestikin hoitajista on pulaa. Avovastaanotolta on viime vuosien aikana siirtynyt muihin tehtäviin ja muiden työnantajien palvelukseen useita osaajia. Tarkoituksenamme on selvittää laadullisen kyselytutkimuksen avulla avovastaanotolla työskentelevien hoitajien kokemuksia omasta työhyvinvoinnistaan sekä sitä tukevista tekijöistä. Opinnäytetyössämme pyrimme löytämään keinoja työhyvinvoinnin näkökulmasta henkilöstön sitouttamiseen sekä avovastaanoton vetovoimaisuuden lisäämiseen. Tuloksia voidaan hyödyntää avovastaanottotoiminnan johtamisessa ja kehittämisessä työhyvinvoinnin näkökulmasta.

Terveysaseman avovastaanotto toimintaympäristönä

Vuoden 2023 alusta sosiaali- ja terveydenhuollon sekä pelastustoimen järjestämisvastuu siirtyi kunnilta ja kuntayhtymiltä hyvinvointialueille. Hyvinvointialueiden tavoitteena on muun muassa turvata laadukkaat ja yhdenvertaiset sosiaali- ja terveydenhuollon palvelut, turvata ammattitaitoisen työvoiman saanti sekä hillitä kustannusten kasvua. (Sote-uudistus 2022.) Lapin hyvinvointialueeseen kuuluu 21 kuntaa ja alue on jaettu neljään palvelualueeseen, Itäinen, Kaakkoinen, Lounainen ja Pohjoinen (Lapin hyvinvointialue 2023b). Rovaniemen terveysasemien avovastaanotto on osa Kaakkoista palvelualuetta.

Terveydenhuoltolaki ohjaa sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestämistä (Terveydenhuoltolaki 1326/2010, § 6:51). Perusterveydenhuolto on hyvinvointialueen järjestämää väestön terveyden edistämistä, väestön terveydentilan seurantaa sekä erilaisia terveyspalveluita. Terveyskeskuksissa tuotettavat perusterveydenhuollon palvelut ovat osa kansanterveystyötä. Vastaanottotoiminta on yksi osa perusterveydenhuollon palveluita. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2023a.)

Rovaniemellä terveysasemien avovastaanotto toimii kolmessa eri toimipisteessä, joissa sairaanhoitajia ja terveydenhoitajia työskentelee yhteensä 42 ja lähihoitajia yhdeksän. Lisäksi vastaanotolla työskentelee lääkäreitä. Hoitajan vastaanotolla saa esimerkiksi terveysneuvontaa, haavanhoitoa, ompeleiden poistoa ja rokotuksia. Hoitaja ohjaa tarvittaessa lääkärin vastaanotolle. Hoidon tarvetta arvioidaan muun muassa puhelimessa sekä sähköisen palvelukanavan kautta jätettyjen yhteydenottopyyntöjen avulla. (Lapin hyvinvointialue 2023a.) Opinnäytetyössämme kohderyhmänä ovat avovastaanotolla työskentelevät hoitajat.

Työhyvinvointi, työhön sitoutuminen ja vetovoima hoitotyössä

Työhyvinvointi sekä veto- ja pitovoima hoitotyössä

Työhyvinvointi vaikuttaa työntekijän työssäjaksamiseen. Kun hyvinvointi kasvaa, myös työhön sitoutuminen ja tuottavuus lisääntyy. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2023b.) Vaikka sosiaali- ja terveydenhuoltoalan vetovoima on heikentynyt, työntekijät kokevat työn edelleen merkitykselliseksi ja tärkeäksi (Coco & Roos 2020, 5; Tevameri 2021, 73).

Vetovoima tyypillisesti määritellään käsitteenä voimaksi, joka vetää magneetin tavoin kappaleita toisiaan kohti (Huhta & Myllyntaus 2021, 17; Malmelin & Hakala 2012, 10). Tevameri (2021, 73) toteaa, että vetovoima ei sosiaali- ja terveydenhuollossa ole yksi yhtenäinen ilmiö, vaan se muodostuu eri ammateissa ja eri työntekijöillä erilaisista asioista ja näkökulmista. Malmelinin ja Hakalan (2012, 10) mukaan organisaation vetovoimatekijöihin vaikuttavat muun muassa ihmisten kokemukset ja mielikuvat organisaatiosta. Huhta ja Myllyntaus (2021, 17) puolestaan toteavat, että vetovoima työelämässä voidaan nähdä keinona, jolla organisaatio saa pidettyä työntekijät palveluksessaan, houkuteltua uusia työntekijöitä työvoimaksi sekä lisäämään työn imua. Vetovoimainen organisaatio onkin houkutteleva työpaikka (Malmelin & Hakala 2012, 11, 136).

Pelkkä vetovoima ei kuitenkaan riitä, vaan henkilöstön riittävyyden kannalta olennaista on saada jo koulutetut hoitajat pysymään alalla. Tarvitaan pitovoimaa, liimaa, joka saa ihmiset pysymään alalla. (Tehy 2019.) Ammatin pitovoimalla tarkoitetaan olosuhteita, joiden takia henkilö haluaa työskennellä ja pysyä alalla (Sirviö, Ukkonen-Mikkola, Kangas, Hjelt & Fonsén 2023, 86). Käsitteenä pitovoima on sen verran uusi, ettei sille löydy suomalaisessa kirjallisuudessa määritelmää. Hoitoalalla pitovoima-termiä käytetään yhdessä vetovoiman kanssa erityisesti puhuttaessa hoitoalan työvoimatilanteen haasteista. Hoitoalalla pitovoimaa vastaavana terminä voidaan käyttää myös työhön tai organisaatioon sitoutumista. Tähän puolestaan liittyy työn imu, työtyytyväisyys, työnilo, mielekkyys ja merkityksellisyyden kokemukset työssä. Pitovoimatekijöinä voidaankin pitää tekoja ja toimia, joilla sitoutumista, työn imua ja työtyytyväisyyttä halutaan tukea. (Tevameri 2020, 64; Huhta & Myllyntaus 2021, 17; Järvelä, Kangas-Niemi, Koivunen, Tolonen & Geier 2023, 17; Järvelä, Kangas-Niemi; Tolonen & Koivunen 2023, 39.)

Työhyvinvointiin sekä veto- ja pitovoimaan vaikuttavia tekijöitä hoitotyössä

Hyvinvoiva työyhteisö edistää hoitajien tyytyväisyyttä työhön. Työyhteisöön on tärkeä panostaa, sillä se on työhyvinvoinnin ja työssä pysymisen kannalta keskeisessä roolissa. (Koehler & Olds 2021; Korkiakangas, Koivisto, Olin & Laitinen 2022, 6.) Työhyvinvointia lisää työyhteisön tuki (Antikainen, Terkamo-Moisio & Häggman-Laitila 2021, 6) sekä työntekijöiden väliset hyvät ja toimivat suhteet työpaikalla (Juuti & Vuorela 2015, 45; Ojala, Kyngäs & Päätalo 2016, 334; Mikkola, Riekki & Sipilä 2022). Korkiakankaan ym. (2022, 6) mukaan onnistumisten huomioinen työyhteisössä vahvistaa työilmapiiriä. Myös työntekijän työyhteisöön kuulumisen kokemus muodostuu työyhteisön vuorovaikutuksessa (Rajamäki ja Mikkola 2017, 262; Anderson ym. 2021, 1). Hyvällä työilmapiirillä on todettu olevan positiivinen vaikutus myös työpaikan vetovoimaan (Juuti & Vuorela 2015, 45; Hämmingin 2018, 1, 10; Helander, Roos, Suominen 2019, 184–186).

Surakan (2009, 63–64) mukaan työyhteisön ilmapiiri vaikuttaa siihen, millaisen kuvan uudet työntekijät ja opiskelijat saavat työpaikasta. Uuden työntekijän perehdytyksessä yksi tärkeimmistä vaiheista on hyvän ensivaikutelman luominen. Perehdytyksessä on hyvä pyrkiä siihen, että työntekijä pysyisi mahdollisimman pitkään uudessa työpaikassaan. Työturvallisuuslaissa (2002/738 § 2:14) määritetään perehdytysprosessille reunaehdot. Perehdyttämisen tavoitteena on antaa kokonaiskuva organisaatiosta ja sen toiminnasta sekä työstä työyksikössä. Hyvällä perehdytyksellä edistetään uuden työntekijän suoriutumista työstä sekä työssä viihtymistä. Perehdyttämisellä on tärkeä merkitys osaamisen, jatkuvan oppimisen, työmotivaation ja työssä jaksamisen varmistajana. Sillä on myönteinen vaikutus tuottavuuteen, laatuun, työturvallisuuteen ja hyvään yhteistyöhön. (Surakka 2009, 77–78.)

Hoitoalan veto- ja pitovoimatekijöinä nähdään työn vaativuutta vastaava palkkaus sekä muut etuudet, joilla voidaan houkutella työntekijöitä alalle. Palkkauksella voidaan vaikuttaa työn houkuttelevuuteen, mutta se ei itsessään kuitenkaan lisää työntekijöiden työhyvinvointia. (Hämmingin 2018, 1, 10; Helander ym. 2019, 184–186.) Työn sujuvuuden ja alan houkuttavuuden kannalta onkin tärkeää, että työntekijöiden työhyvinvoinnista pidetään huolta. Koivun, Saarisen ja Hyrkäksen (2011, 2567) tutkimuksen mukaan työnohjaus vaikuttaa positiivisesti organisaatioon sitoutumiseen. Työnohjaus voidaan nähdä lisätyövoimana, joka vahvistaa ja edistää työhyvinvointia. Hyvä työnohjaus on myös sekä edellytys että seuraus työhyvinvoinnille. Myös virkistyspäivillä voidaan edistää työhyvinvointia, mutta tärkeintä on kehittää jokapäiväisen työn sujumista (Manka & Manka 2016, 75). Antikaisen ym. (2021, 6) mukaan työhyvinvointia lisää myös omasta henkilökohtaisesta hyvinvoinnista huolehtiminen.

Vehko ym. (2018, 159–160) toteavat, että tietotekniikka on suuressa roolissa hoitotyössä ja tietojärjestelmien käyttö vaikuttaa hoitajien työhyvinvointiin. Hoitotyössä tietojärjestelmillä ja etenkin niiden toimimattomuudella on todettu olevan yhteyttä työntekijöiden stressiin ja sen myötä työhyvinvointiin. Tekniset ongelmat, moniin järjestelmiin vaadittava kirjautuminen, monien järjestelmien yhteiskäyttö ja hitaus sekä kirjaamisen toistuvat keskeytykset aiheuttavat stressiä hoitajille. Työhyvinvointia voidaan lisätä poistamalla tunnistettuja stressitekijöitä kuten parantamalla tietojärjestelmien vakautta. Myös Kaihlainen, Gluschkoff, Laukka ja Heponiemi (2021, 4) toteavat, että huonosti toimivat, jatkuvasti muuttuvat tietojärjestelmät voivat olla merkittävä stressin ja psyykkisen ahdistuksen aiheuttaja hoitajille ja näin heikentää työhyvinvointia. Kokonaisuudessaan kuitenkaan kirjaaminen ja siihen liittyvät haasteet eivät ole suurin stressitekijä, vaan potilastyö ja suuri työmäärä (Vehko ym. 2018, 159–160).

Äkilliset muutokset työssä lisäävät työn kuormittavuutta ja heikentävät työhyvinvointia (Antikainen ym. 2021, 6; Aukia, Tuononen, Hiivala & Suominen 2022, 26). Antikaisen ym. (2021, 6) mukaan muutokset työssä aiheuttavat psyykkistä kuormitusta, joka voi ilmetä muun muassa stressinä. Ojalan ym. (2016, 334) tutkimuksessa todetaan, että työn kuormittavuuden vähentäminen vaikuttaa positiivisesti työhyvinvointiin. Työn kuormittavuutta voidaan vähentää esimerkiksi hyviä toimintamalleja vahvistamalla ja tämä edellyttää muun muassa esimiehen ja työntekijöiden välisen kollegiaalisuuden kehittämistä. Työhyvinvointia edistää mahdollisuus tehdä oma työ hyvin. Työhyvinvointia sekä työhön sitoutumista lisää hyvä työkyky, vähäinen uupumuksen tunne sekä hyvä johtajuus (Hyytiäinen, Roos, Astala, Harmoinen ja Suominen 2015, 215). Coco ja Roos (2020, 20) toteavat, että vaikuttamismahdollisuudet omaan työhön ja hyvä johtaminen lisäävät myös työn vetovoimaa.

Niinihuhdan, Terkamo-Moision, Kvistin ja Häggman-Laitilan (2021, 468–469) mukaan työolot vaikuttavat merkittävästi työhyvinvointiin. Hult, Kokkinen ja Häggman-Laitila (2021, 31–36) toteavat, että useat sairaanhoitajat kokevat työsuhteissaan ja työoloissaan epäkohtia ja sen on todettu heikentävän hoitajien työhön sitoutumista sekä työhyvinvointia. Myös Hyytiäisen ym. (2015, 215) mukaan työhön sitoutumista heikentää muun muassa huonot työolot ja ammattiin kuulumattomat työtehtävät. Pitovoimaan negatiivisesti vaikuttavina tekijöinä tutkimuksissa nousevat esille myös vähäiset resurssit ja jatkuva kiire sekä puutteellinen johtaminen (Hämmingin 2018, 1, 10; Helander ym. 2019, 184–186). Cocon ja Roosin (2020, 20) mukaan työolojen parantamisella voidaan lisätä alan vetovoimaa. Malmelin ja Hakala (2012, 11, 136) toteavat, että työympäristöllä voidaan edistää henkilöstön työssä viihtymistä ja luovuutta ja sillä on vaikutusta myös organisaation vetovoimaan.

Johtamisen vaikutus työhyvinvointiin sekä veto- ja pitovoimaan

Henkilöstöjohtaminen on keskeinen johtamisen osa-alue organisaatioissa (Tubey, Rotich & Kurgat 2015, 147). Henkilöstön työhyvinvointi on strateginen menestystekijä, joka vaatii johtamista (Manka & Manka 2016, 109; KT kuntatyönantajat 2017). Hyvällä lähijohtamisella on vaikutusta työhyvinvointiin ja työssä viihtymiseen (Kuusisto, Arola & Salin 2021, 4; Lundqvist, Wallo, Reineholm 2021, 1348). Antikainen ym. (2021, 8) toteavat tutkimuksessaan, että puutteelliset johtamiskäytänteet, kuten ongelmat viestinnässä, tuen puute, työn suunnittelemattomuus ja huono esimiestyö vaikuttavat työntekijöiden työhyvinvointiin. Helanderin ym. (2019, 184–186) mukaan johtamisen kehittäminen sekä työhyvinvointiin panostaminen nousevatkin esille tärkeinä työn veto- ja pitovoimatekijöinä. Myös Malmelin ja Hakala (2012, 11, 136) toteavat, että vetovoiman johtaminen nähdään kustannustehokkaana ja johdonmukaisena tapana kehittää työpaikan toimintaa.

Hyvällä työhyvinvoinnin johtamisella voidaan vaikuttaa työn tuloksellisuuteen ja laatuun sekä säästöihin esimerkiksi sairauspoissaolokuluissa. Mielekäs työ ja työhyvinvoinnista huolehtiminen vaikuttaa myös henkilöstön saatavuuteen ja pysyvyyteen. (KT kuntatyönantajat 2017.) Koehlerin ja Oldsin (2021) mukaan työhyvinvoinnin kehittäminen edellyttää suurta panostusta, jotta työvoimapulaan pystytään vastaamaan. Valitettavan usein hoitoalan johtaminen koetaan puutteelliseksi ja sillä on todettu olevan yhteys hoitohenkilökunnan aikomukseen vaihtaa työpaikkaa tai jopa kokonaan alaa (Hyytiäinen ym. 2015, 215; Kuusisto ym. 2021, 4). Myös Harmoinen, Niiranen, Helminen ja Suominen (2014, 38) toteavat, että johtamisen on tutkittu olevan jopa neljänneksi yleisin syy työstä lähtemiseen.

Työhyvinvoinnin johtamisen lähikäsitteenä pidetään arvostavaa johtamista (Harmoinen ym. 2014, 37). Arvostavaan johtamiseen sisältyy tasa-arvoisuuden, suunnitelmallisen johtamisen, osaamisen arvostamisen ja työssä jaksamisen edistämisen (Hyytiäinen, Roos, Astala Harmoinen ja Suominen 2015, 222; Kuusisto, Arola & Salin 2021, 7–8). Arvostavan johtamistyylin on todettu olevan yhteydessä hoitotyöntekijöiden työhön sitoutumiseen, työhyvinvointiin ja johtamisen oikeudenmukaisuuteen (Kuusisto ym. 2021, 4; Lundqvist ym. 2021, 1348). Harmoinen ym. (2014, 44–45) toteavat, että arvostavan johtamisen seurauksena muun muassa työtyytyväisyys sekä motivaatio työtä kohtaan lisääntyvät mikä vaikuttaa työssä pysymiseen. Arvostava johtamistyyli saattaakin jo itsessään lisätä työpaikan houkuttelevuutta.

Harmoisen ym. (2014, 38) mukaan vuorovaikutus lähijohtajan ja työntekijöiden välillä lisää tietoisuutta työolosuhteista ja työntekijöiden työn kuormituksesta, jolloin niihin voidaan vaikuttaa. Myös Montonen (2018, 4) toteaa, että hyvän vuorovaikutuksen avulla henkilöstöä voidaan tukea ja kannustaa heidän työssään sekä tukea vastuun ottamiseen. Korkiakankaan ym. (2022, 6–7) mukaan työhyvinvoinnin kannalta työyhteisötasolla onkin tärkeä panostaa työntekijöiden mahdollisuuteen vaikuttaa omaan työhön ja työaikoihin, työhyvinvoinnista huolehtimiseen, työyhteisön ilmapiiriin sekä oikeudenmukaiseen johtamiseen.

Ojalan ym. (2016, 329–330) tutkimuksen mukaan työhyvinvointia heikentäviä tekijöitä ovat puutteellinen johtaminen, vähäiset vaikuttamismahdollisuudet omaan työhön ja ammatissa kehittymiseen sekä ongelmat työn käytännön organisoinnissa. Vetovoimaisessa johtamiskulttuurissa johtaja on näkyvästi läsnä työyhteisössä, vuorovaikutus henkilöstön kanssa on toimivaa ja työhyvinvointia tuetaan muun muassa mahdollistamalla työaikajoustot ja suunnittelemalla työajat siten, että työn ja perhe-elämän yhteensovittaminen onnistuu (Harmoinen ym. 2014, 38; Montonen 2018, 4). Useissa tutkimuksissa työhyvinvoinnin näkökulmasta tärkeimpänä pitovoimatekijänä nousee esille työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen (Hämming 2018, 1; Helander ym. 2019, 180; Koehler & Olds 2021). Cocon (2019, 14) mukaan työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen lisää myös alan vetovoimaa.

Hoitotyöntekijöistä suuri osa on miettinyt tai harkitsee ammatinvaihtoa. Hoitotyön ei koeta tarjoavan riittävästi urakehitysmahdollisuuksia, työn vaatimukset koetaan suuriksi ja palkka pieneksi. Lisäksi määräaikaiset työsuhteet ja työetujen riittämättömyys lisäävät halukkuutta vaihtaa alaa. Työhön sitoutumista voidaan lisätä määräaikaisten työsuhteiden vakinaistamisella. Myös hoitajien urakehityksen tukeminen lisää organisaatioon sitoutumista. (Kuusisto ym. 2021, 5.) Hyytiäisen ym. (2015, 215) sekä Cocon (2019, 14) mukaan vetovoimaa lisäisi työntekijöiden mahdollisuus oman ammattitaidon kehittämiseen sekä työn vaatimustasoa vastaava palkka. Lisäksi riittävät henkilöstöresurssit on vetovoimaa lisäävä tekijä.

Etätyö hoitotyössä ja sen vaikutus työhyvinvointiin

Covid-19-pandemia on vaikuttanut paljon hoitajien työhyvinvointiin viime vuosina ja myös muuttanut työnkuvia. Antikaisen ym. (2021, 6) tutkimuksen mukaan työhyvinvointia edistäviä tekijöitä muutoksissa ovat etäyhteyksien ja etävastaanottojen mahdollistuminen. Terveydenhuollossa etäpalveluilla tarkoitetaan potilaan tutkimista, diagnostiikkaa, hoitamista, tarkkailua, seurantaa ja hoitoon liittyvien päätösten ja suositusten tekemistä, jotka toteutetaan etäyhteyksien välityksellä (Sosiaali- ja terveysalan lupa- ja valvontavirasto 2022). Etähoitotyötä tehdään sopimuksen mukaan joko työpaikalla tai etätyönä työpaikan ulkopuolella, esimerkiksi työntekijän kotoa. Kaikki etäyhteyksien kautta toteutettava hoitotyö ei ole varsinaista etätyötä, sillä etätyön määritelmään kuuluu, että työtä tehdään muualla kuin työpaikalla. (Kt kuntatyönantajat 2020, 13–14.) Etätyö on tapa organisoida työtä ja se on vapaaehtoista sekä työntekijälle että työnantajalle. Etätyölle ei ole myöskään määritelmää, miten paljon sitä tehdään ja se voikin olla satunnaista tai säännöllistä. (Kt kuntatyönantajat 2020, 13–14; Eklund, Jääskeläinen, Salminen ja Lindholm 2021, 16–17, 31.)

Hoitotyössä ei täysin etätyötä pystytä tekemään, mutta hybridityön mallia, jossa yhdistyy sekä etätyö että lähityö, siellä voidaan hyödyntää. Strack ym. (2021, 9–10) toteavat tutkimuksessaan, että sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijät haluavat välillä tehdä töitä kotoa, sillä se lisää työn joustavuutta. Jouston lisäksi etätyö mahdollistaa työntekijälle vaikuttamismahdollisuuksia työn ja vapaa-ajan yhteensovittamiseen. Työmatkojen jäädessä pois työntekijälle jää enemmän aikaa esimerkiksi perheelle ja harrastuksille. Myös työn keskeytyksiä etätyössä koetaan vähemmän verrattuna työpaikalla työskentelyyn. (Toppinen-Tanner ym. 2015, 9, 36–37.) Työn ja vapaa-ajan onnistunut yhteensovittaminen voi näkyä työntekijän lisääntyneensä työtyytyväisyytenä, työn imuna sekä sitoutumisena työhön (Toppinen-Tanner ym. 2015, 9, 36–37; Naznine & Nazmul 2023, 16).

Tarkoitus, tavoitteet ja kysymyksenasettelu

Tarkoituksena oli selvittää avovastaanotolla työskentelevien sairaanhoitajien, terveydenhoitajien ja lähihoitajien kokemuksia omasta työhyvinvoinnistaan sekä sitä tukevista tekijöistä. 

Tavoitteena oli löytää kehittämisehdotuksia hoitajien näkökulmasta työhyvinvoinnin edistämiseen, henkilöstön sitouttamiseen sekä avovastaanoton vetovoimaisuuden lisäämiseen. Tuloksia voidaan hyödyntää avovastaanottotoiminnan johtamisessa ja kehittämisessä työhyvinvoinnin näkökulmasta. Lisäksi tuloksia voidaan hyödyntää soveltuvin osin myös muissa hoitoalan yksiköissä sekä muilla aloilla. Tutkimuskysymyksiä olivat:

1. Mitkä tekijät edistävät hoitajien työhyvinvointia avovastaanotolla?
2. Mitkä tekijät heikentävät hoitajien työhyvinvointia avovastaanotolla?
3. Millaisia kehittämisehdotuksia hoitajilla on työhyvinvoinnin sekä työpaikan veto- ja pitovoiman edistämiseksi avovastaanotolla?

Tutkimuksen toteutus ja aineiston analyysi

Laadullinen tapaustutkimus

Tutkimuksemme lähestymistapa on laadullinen tutkimus, tarkemmin määriteltynä tapaustutkimus. Yleinen kuvaus tutkimusmenetelmistä sekä aineistonkeruumenetelmistä on kerrottu artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Valitsimme tutkimuksemme lähestymistavaksi tapaustutkimuksen, sillä Ojasalon, Moilasen ja Ritalahden (2015, 52–54) mukaan tapaustutkimuksessa tarkoituksena on tuottaa tietoa tutkittavasta kohteesta ja tuottaa kehittämisehdotuksia. Tapaustutkimukseen kuuluu neljä vaihetta, joista ensimmäinen on alustavan kehittämistehtävän tai -ongelman määrittely. Toisessa vaiheessa perehdytään ilmiöön sekä käytännössä että teoriassa ja samalla täsmennetään kehittämistehtävää. Kolmannessa vaiheessa on empiirisen aineiston keruu ja analysointi. Viimeisessä vaiheessa tuotetaan kehittämisehdotukset. (Ojasalo ym. 2015, 52–54.)

Tutkimuksessamme tarkoituksena oli selvittää avovastaanoton hoitajien kokemuksia omasta työhyvinvoinnistaan sekä sitä tukevista tekijöistä. Tavoitteenamme oli löytää kehittämisehdotuksia hoitajien näkökulmasta työhyvinvoinnin edistämiseen, henkilöstön sitouttamiseen sekä avovastaanoton vetovoimaisuuden lisäämiseen. Kokemukset eivät ole määrällisesti mitattavissa, joten laadullisen tutkimuksen avulla saimme syvällisempää tietoa tutkittavasta tapauksesta. Kohderyhmän koko vaikutti myös tutkimusmenetelmän valintaan.

Aineistonkeruumenetelminä sähköinen kysely ja fokusryhmähaastattelu

Laadulliselle tutkimukselle tyypillisiä aineistonkeruumenetelmiä ovat erilaiset haastattelut, kyselyt ja havainnoinnit. Niitä voidaan käyttää niin yhdessä kuin yksinkin tutkimusongelmien mukaisesti. (Ojasalo ym. 2015, 55; Tuomi & Sarajärvi 2018, 62; Vuori 2021.) Tutkimuksemme aineistonkeruumenetelminä olivat sähköinen kysely sekä ryhmähaastattelu. Ensisijaisesti tutkimuksen aineisto kerättiin sähköisen kyselyn avulla. Kyselyssä kerätyn tiedon täydentämiseksi valitsimme lisäksi esihenkilöiden haastattelun. Ojasalon ym. (2015, 106) mukaan menetelmien yhdistäminen kannattaa, sillä menetelmät usein täydentävät toisiaan. Haastattelun avulla voidaan esimerkiksi tarkentaa tai syventää asioita.

Valitsimme kyselyn sen tehokkuuden vuoksi, sillä tutkittavien joukko oli suuri, aikataulu oli tiukka ja haastattelut tai työpaja olisi ollut mahdollista toteuttaa vasta kesälomakauden jälkeen. Lisäksi kohderyhmän irrottaminen haastatteluihin tai työpajaan olisi ollut haastavaa. Kysely ei myöskään sitonut vastaajia tiettyyn aikaan, vaan kyselyyn pystyi vastaamaan, kun siihen oli aikaa. Kyselyn etuna on se, että sen avulla voidaan kerätä laaja tutkimusaineisto (Hirsjärvi ym. 2009, 193–195). Kyselyn käytölle perusvaatimus on se, että tutkittavasta aiheesta on riittävästi aiempaa tietoa (Ojasalo ym. 2015, 121).

Kysely toteutettiin sähköisellä kyselyllä Microsoft Formsilla. Sähköisen kyselyn vahvuuksia ovat edullisuus, vaivattomuus ja nopeus (Ojasalo ym. 2015, 128). Kyselylomake sisälsi avoimia kysymyksiä, joihin tutkittavat saivat vastata omin sanoin. Avointen kysymysten tavoitteena on saada mielipiteitä tutkittavasta aiheesta (Vilkka 2021, 85). Toimeksiantajamme toiveesta, kyselyssä oli lisäksi kaksi tarkentavaa kysymystä, työkokemukseen nykyisessä työpaikassa sekä ammattiin liittyen. Kyselylomakkeen kysymykset muodostimme tutkimuskysymystemme sekä aikaisempien tutkimusten pohjalta. Kysymykset pyrimme luomaan niin, että ne olivat selkeitä, kattavia ja niihin oli helppo vastata.

Vilkan (2021, 88) mukaan on tärkeää, että kysely testataan ennen varsinaista käyttöönottoa. Testasimme kyselyä neuvolan terveydenhoitajilla ennen sen lähettämistä kohderyhmälle. Kysyimme koekäyttäjiltä mielipiteitä kysymysten selkeydestä ja saimme myös arvion vastausajasta. Tämän jälkeen tutkimuksen saatekirje (liite 1) ja kyselylomake (liite 2) lähetettiin avovastaanoton palveluesimiehen kautta sähköpostilla kohderyhmälle toukokuussa 2023. Kyselyyn vastausaikaa oli ensin viikko, jonka aikana saimme 20 vastausta. Jatkoimme vastausaikaa vielä kolmella päivällä. Uusi muistutus kyselystä ja vastausajan jatkaminen toi kuusi vastausta lisää. Vastauksia saimme kaikkiaan 26.

Haastattelu toteutettiin ryhmähaastatteluna eli fokusryhmämenetelmällä esihenkilöille etäyhteydellä Microsoft Teamsin kautta. Ryhmähaastattelu on hyvä menetelmä kehittämistyössä, sillä siinä saadaan tietoa useilta henkilöiltä samanaikaisesti (Ojasalo ym. 2015, 41–42). Lisäksi haastattelun etuna on joustavuus ja se, että tutkittaviksi etukäteen suunnitellut vastaajat saadaan usein mukaan tutkimukseen (Hirsjärvi ym. 2009, 204–206). Esihenkilöitä avovastaanotolla on neljä, joista yksi on palveluesimies. Haastattelukysymykset (liite 4) olimme muodostaneet kyselyn tulosten sekä tutkimuskysymysten pohjalta. Haastattelukutsu ja saatekirje (liite 3) lähetettiin avovastaanoton esihenkilöille sähköpostilla. Haastatteluun osallistui kolme esihenkilöä, sillä yksi oli estynyt osallistumaan. Pidimme haastattelun elokuussa 2023. Haastattelukysymykset lähetimme haastateltaville etukäteen. Ryhmän koko oli sopiva ryhmähaastatteluun, sillä jokainen sai tuotua omat näkemyksensä esille ja myös yhteistä keskustelua saatiin aikaiseksi.

Aineistolähtöinen sisällönanalyysi

Aineiston analyysi toteutettiin laadullisella sisällönanalyysillä. Aineistolähtöisestä sisällönanalyysistä yleiskuvaus on kerrottu yhteisessä tietoperustassa. Laadullisessa tutkimuksessa aineistoa voi olla runsaasti. Analyysin alkuvaiheessa aineistoa käydään läpi useita kertoja, jolloin tutkijalle muodostuu myös ensivaikutelma aineistosta. Aineiston analyysin laatuun vaikuttaa, kuinka hyvin tutkija on tutustunut aineistoon. (Puusa & Juuti 2020, 147–148.) Laadullisen tutkimuksen aineistolähtöinen sisällönanalyysi jaetaan kolmeen pääluokkaan, joita ovat aineiston pelkistäminen, ryhmittely ja teoreettisten käsitteiden luominen (Tuomi & Sarajärvi 2018, 91). 

Aloitimme aineiston analysoinnin tutustumalla aineistoon ja luimme vastauksia läpi huolellisesti useaan kertaan kokonaiskuvan saamiseksi. Perehdyttyämme huolellisesti aineistoon, aloitimme aineiston pelkistämisen. Kävimme tulokset läpi kysymys ja vastaus kerrallaan. Etsimme vastauksista tutkimuskysymysten kannalta oleelliset asiat ja poimimme ne. Tämän jälkeen näistä tehtiin pelkistetyt ilmaukset. Aineiston pelkistämisen jälkeen ryhmittelimme samantyyliset ilmaukset omiin kategorioihinsa, joista muodostui alaluokat. Alaluokille mietimme sisältöä kuvaavat käsitteet. Tämän jälkeen samansisältöiset alaluokat yhdisteltiin ja muodostettiin yläluokat. Yläluokille mietimme sisältöä kuvaavat määritelmät. Pääluokat muodostuivat tutkimuskysymysten mukaisesti.

Analysoimme kyselyn tulokset kesän aikana, jotta pystyimme hyödyntämään kyselyssä esille nousseita asioita haastattelussa. Fokusryhmämenetelmälle on tyypillistä, että haastattelu nahoitetaan ja litteroidaan jälkikäteen. Menetelmän lopuksi haastattelusta tehdään tulkintoja. (Ojasalo ym. 2015, 112.) Nauhoitimme haastattelun ja jälkikäteen kirjoitimme sen auki. Lopuksi teimme haastattelun pohjalta tulkintoja, joista muodostui tutkimustuloksia työhömme.

Hoitajien työhyvinvointi sekä avovastaanoton veto- ja pitovoima

Hoitajille suunnatun kyselyn tulokset

Opinnäytetyömme kyselyyn vastasi 26 avovastaanotolla työskentelevää hoitajaa, joten kyselyn vastausprosentiksi saimme 51 %. Vastaajista viisi oli lähihoitajia ja 21 sairaanhoitajia tai terveydenhoitajia. Vastaajista yhdeksän oli työskennellyt avovastaanotolla alle vuoden ja 17 yli vuoden. Kyselymme tulosten perusteella avovastaantoton hoitajat kokevat työhyvinvointinsa pääsääntöisesti kohtalaiseksi.

Hoitajien työhyvinvointia edistäviä tekijöitä

Työhyvinvointia edistäviksi tekijöiksi kyselymme perusteella nousivat työn sisältö, hyvä johtaminen, onnistumisenkokemukset työssä, työyhteisön yhteenkuuluvuus sekä työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen.

Työn sisältö on avovastaanoton hoitajien mukaan yksi työhyvinvointia edistävä tekijä. Vaihteleva työnkuva, työn monipuolisuus, työn aikatauluttaminen ja mahdollisuus oman työn suunnitteluun sekä työn sopiva määrä koettiin hyvinvointia lisääviksi tekijöiksi. Myös mahdollisuus etätyöhön koettiin hyvänä asiana. Toisaalta työhyvinvointia edistäväksi tekijäksi koettiin myös se, että työkirjaa ei tarvitse itse suunnitella eikä näin olleen tietää seuraavan päivän sisältöä, ellei itse niin halua. 

Oman työn suunnittelu ja itsenäinen seuranta sekä palautteet työstäni. Pystyn ajanvarauskirjani kautta valmistautumaan päivääni ja rytmittämään tauot.

Kyselymme mukaan hyvällä johtamisella on yhteys työhyvinvointiin. Kuulluksi tulemisen kokemus, sujuva tiedonkulku sekä esimiehen tuki koettiin työhyvinvointia lisääviksi tekijöiksi. Lisäksi työntekijät pitävät tärkeänä sitä, että esihenkilö ymmärtää työn sisällön ja ongelmakohtiin puututaan, jolloin esimerkiksi työn sujuvuus paranee ja se edistää työhyvinvointia. Onnistumisen kokemukset työssä sekä hyvän palautteen saaminen koettiin myös työhyvinvointia edistäviksi tekijöiksi.

Vastaajien mukaan työyhteisön yhteenkuuluvuus edistää työhyvinvointia. Hyvällä työilmapiirillä on vaikutusta työyhteisön yhteenkuuluvuuteen ja sen myötä työhyvinvointiin. Yhdessä tekeminen, toisten auttaminen sekä se, että kaikki työskentelevät yhteisen päämäärän eteen, edistää myös työyhteisön yhteenkuuluvuutta.

Kyselyssä nousi esille, että myös työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen koetaan työhyvinvointia edistäväksi tekijäksi. Hoitajat toteavat kyselyssämme, että työssä vietetään suuri osa päivästä, jonka vuoksi on tärkeää, että työn ja vapaa-ajan yhteensovittamiseen panostetaan.  Tähän sisältyy mahdollisuus lomiin, päivätyö sekä mahdollisuudet esimerkiksi työajanlyhennyksiin.

Hoitajien työhyvinvointia heikentäviä tekijöitä

Kyselyn perusteella avovastaanoton hoitajien työhyvinvointia heikentäviä tekijöitä ovat riittämättömät henkilöstöresurssit, henkisesti kuormittava työ, epäselvästi organisoitu työ, osaamisen arvostuksen puute, johtamisen haasteet, työympäristön haasteet sekä työhyvinvointia tukevan toiminnan puute.

Kyselyyn vastanneet kokivat työn määrän liian suureksi suhteessa henkilöstön määrään. Äkillisiin poissaoloihin ei saada sijaisia. Resurssien puute näkyy myös asiakasaikojen riittämättömyytenä, mikä entisestään kuormittaa hoitohenkilöstöä. Avovastaanottotyö koetaan henkisesti kuormittavaksi työksi. Henkistä kuormitusta aiheuttavat kiire, stressi, riittämättömyyden tunne, tulospaine, kuormittuneisuudentunne sekä negatiiviset asiakaspalautteet. Lisäksi työyhteisön negatiivinen ilmapiiri kuormittaa hoitajia. Ammattiryhmien välinen eriarvoisuus työntekijöiden keskuudessa nousee myös tuloksissa esille.

| Työn kuormittavuus puhelimessa ja sähköisessä asioinnissa. Itselle riippumattomista syistä lääkärin aikojan vähyys tuo työhön stressiä, ihmiset turhautuvat ja ilmaiset asiansa suoraan puhelimessa olevalle, joka tuo itselle henkistä stressiä.

Vastauksista nousi esille, että epäselvästi organisoitu työ koetaan työhyvinvointia heikentäväksi tekijäksi. Äkilliset muutokset työssä ja työpäivissä, toistuvat keskeytykset työpäivän aikana, jatkuva uusien tehtävien omaksuminen ja osaamiskentän laajuus sekä ajan puute lisäävät hoitajien kuormitusta. Myös jatkuva uusien hoitajien perehdyttäminen sekä opiskelijaohjaus koetaan kuormitusta lisääväksi tekijäksi.

Jatkuva kiire, ajoittain liian paljon työtehtäviä, ennalta sovitun työkirjan muuttuminen hetkessä, toistuva työn keskeytyminen, kun uudet hoitajat kyselevät toimintaohjeita, jatkuva uusien työntekijöiden perehdytys.

Vastaajien mukaan yksi työhyvinvointia heikentävä tekijä on myös osaamisen arvostuksen puute. Osaavaa henkilöstöä ei arvosteta ja palkkaus koetaan liian vähäiseksi työmäärään ja osaamisen vaatimuksiin nähden. Koulutuksiin ei pääse tai ei ole mahdollisuutta osallistua. Myös johtamiseen liittyvät haasteet vaikuttavat työhyvinvointiin heikentävästi. Hoitajat kokevat luottamuksen puutetta esihenkilöiltä. Työntekijät kokevat myös omat vaikuttamismahdollisuutensa vähäisiksi, kun lomiin ja työaikoihin ei pysty itse vaikuttamaan. Lisäksi muutoksissa, jotka koskettavat työntekijöitä ja heidän työtänsä, työntekijöiden kuulluksi tuleminen on vähäistä. Hyvinvointialueelle siirtyminen on ollut suuri muutos ja hoitajat olisivat toivoneet, että muutoksen suunnittelussa ja toteutuksessa heitä olisi kuunneltu. Hoitajilla käytännön työn tekijöinä kuitenkin on ajantasaisin tieto työstä. Esihenkilöiden viestinnässä hoitajat kokevat olevan myös puutteita.

Työnkuormittavuus, pitäisi osata kaikesta kaikkea, mutta silti ei ole riittävää koulutusta tai ohjausta taustalla.

Työympäristöön liittyvät haasteet nousevat kyselyssä työhyvinvointia heikentäviksi tekijöiksi. Osa työntekijöistä kokee sisäilmaoireilua, joka heikentää työhyvinvointia. Lisäksi ongelmat tietojärjestelmissä hidastavat työntekoa jo muutenkin kiireisessä aikataulussa ja tätä on valitettavan paljon. Tietojärjestelmien toimimattomuudella on suuri merkitys hoitajien työhyvinvointiin.

Vastauksissa nousi myös esille, että työhyvinvointia tukevan toiminnan puute koetaan työhyvinvointia heikentäväksi tekijäksi. Hoitajat kokevat työkykyä ylläpitävän toiminnan heikentyneen hyvinvointialueelle siirtymisen myötä. Työterveyshuollon sopimus on suppeutunut ja työsuhde-etujen saaminen on viivästynyt ja heikentynyt.

Tällä hetkellä harmia tuo myös viivästynyt Smartum-työsuhde edun saanti sekä työterveyspalveluiden sopimuksen suppeutuminen (esim gynenvaivoja ei ole kiva mennä hoidattamaan työkaverin vastaanotolle, mutta nyt niin täytyy tehdä, toki yksityinen puoli vaihtoehto mutta ei sairaanhoitajan palkalla siellä käydä).

Työhyvinvoinnin edistäminen sekä veto- ja pitovoiman kehittäminen hoitajien näkökulmasta

Kyselyssämme esille nousseita kehittämisehdotuksia avovastaanoton työhyvinvoinnin edistämiseen sekä veto- ja pitovoiman lisäämiseen hoitajien näkökulmasta ovat työntekijöitä tukeva esihenkilötyö, henkilöstöresurssien lisääminen, työtapojen joustavuuden kehittäminen ja työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen, työyhteisön yhteenkuuluvuuteen ja työkykyä tukevaan toimintaan panostaminen sekä osaamisen arvostaminen ja siihen panostaminen. Lisäksi työhyvinvoinnin kehittämisen näkökulmasta esille nousivat työn sisällön kehittäminen ja veto- ja pitovoiman lisäämisen näkökulmasta työnantajamielikuvaan panostaminen.

Hyvä johtaminen, työntekijöiden kuulluksi tuleminen, vaikuttamismahdollisuudet työhön sekä arvostuksen tunne koetaan tärkeäksi. Lisäksi hyvä vuorovaikutus ja viestintä sekä yhteistyö esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä on tärkeää. Myös sijaisten sitouttamista työhön pidemmillä työsuhteilla pidetään veto- ja pitovoimaa lisäävänä tekijänä.

Kyselyn mukaan henkilöstöresurssien lisääminen koetaan tärkeäksi. Sekä hoitaja- että lääkäriresurssien lisäämisellä voidaan taata riittävät resurssit ja myös palvella asiakkaita paremmin. Poissaoloihin sijaisten palkkaaminen nähdään merkityksellisenä, sillä poissaolot ilman sijaista aiheuttavat aina lisäkuormitusta työntekijöille.

Vastaajien mukaan työtapojen joustavuuden kehittäminen sekä työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen on tärkeää. Näihin sisältyy työnantajan, työn ja työaikojen jousto sekä mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön. Etätyömahdollisuuden on koettu lisäävän työn joustavuutta. Hoitajat kokevat, että omaan työhön vaikuttamismahdollisuuksilla sekä joustolla voidaan lisätä työhyvinvointia sekä veto- ja pitovoimaa.

Etätyöstä moni tykännyt, se tuonut vaihtelua ja auttanut työssä jaksamista, joten tähän panostaminen. Etätyöpäivä halukkaille joka viikolle, koneita enemmän. Eikä niin, että palaute on ollut hyvää työntekijöiltä ja sitten vaivihkaa etätyöt jätetään tauolle ja jatkoa ei luvata.

Vastauksissa nousi esille, että työyhteisön yhteenkuuluvuuteen ja työkykyä tukevaan toimintaan panostaminen koetaan sekä työhyvinvointia että veto- ja pitovoimaa lisäävinä tekijöinä. Työhyvinvoinnin edistäminen ja siihen panostaminen sekä työsuhde- ja hyvinvointiedut nähdään panostuksena työntekijöiden työssäjaksamiseen. Hoitajat toivovat myös työyhteisön yhteenkuuluvuuden edistämistä.

Hoitajien mukaan osaamisen arvostaminen ja siihen panostaminen on tärkeää. Riittävän pitkä ja laadukas perehdytys uusille työntekijöille koetaan tärkeäksi. Toisaalta uusien työtekijöiden perehdytys sekä opiskelijaohjaus kuormittavat muun työn ohessa ja tähän toivotaan työnantajalta panostusta. Koulutuksien tarjoaminen työnantajan puolesta sekä itsensä kehittämisen mahdollisuus nähdään merkityksellisenä. Työn arvostus ja siihen panostaminen muun muassa palkkauksella nähdään työhyvinvointia sekä veto- ja pitovoimaa lisääväksi tekijäksi.

Kyselyn mukaan työn sisällön kehittämisellä voidaan edistää työhyvinvointia. Avovastaanoton osaamiskentän laajuus on valtava ja tästä syystä hoitajat toivoisivat työtehtävien jakamista ja eriyttämistä, jolloin osaamista voisi painottaa tiettyyn osaamisalueeseen. Toisaalta lähihoitajat toivoivat oman työnkuvan laajentamista osaamisen mukaisesti. Lisäksi hoitajat toivoivat konsulttihoitajaa, jota voi konsultoida, kun tarvitsee esimerkiksi tukea päätöksilleen tai ohjausta uuden asian edessä. Työn sisällön kehittämiseen lisäksi kuuluu myös tietojärjestelmien vakaus. Hoitajat kokevat, että työnantajamielikuvaan panostaminen ja sen esille tuonti positiivisessa mielessä lisää työpaikan houkuttelevuutta ja sen myötä alan veto- ja pitovoimaa.

Kun työhyvinvointi kohdillaan, sana kiirii ja saadaan vetovoimaa sillä eikä kukaan sitten halua pois.

Esihenkilöiden haastattelu

Esihenkilöiden haastattelussa kysyimme tarkennuksia kyselyssä esille nousseisiin asioihin, joihin kaipasimme lisätietoa, laajemman kokonaiskuvan saamiseksi.  Lisäksi selvitimme, millaisena esihenkilöt näkevät avovastaanoton työhyvinvoinnin tällä hetkellä sekä millä keinoin avovastaanoton työhyvinvointia sekä veto- ja pitovoimaa on edistetty.

Esihenkilöt kokevat, että avovastaanoton hoitajien työhyvinvointi on mennyt parempaan suuntaan aikaisemmasta, mutta edelleen parannettavaa on. Hyvinvointialueelle siirtyminen on ollut iso muutos, jolla on ollut vaikutusta hoitajien työhyvinvointiin. Myös henkilöstön suuri vaihtuvuus on merkittävä kuormitustekijä, joka vaikuttaa työhyvinvointiin. Työhyvinvointia on pyritty edistämään työntekijöiden kuulluksi tulemisella ja lisäämällä mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhön ja sen kehittämiseen. Työntekijöiden kehitysideoiden myötä toimintaa on kehitetty mahdollisuuksien mukaan. Esihenkilöt kertovat, että konsulttihoitaja, jolta voi tarvittaessa pyytää apua ja neuvoja, on nyt otettu kokeiluun työntekijöiden toiveesta. Avovastaanotolla on kevään aikana ollut kokeilussa myös etätyömahdollisuus ja sekin on noussut työntekijöiden toiveista työhyvinvointia edistämään.

Etätyömahdollisuus on ollut avovastaanoton sairaanhoitajilla ja terveydenhoitajilla keväällä 2023. Tarkoituksena on ollut, että sitä kokeillaan ja kokemusten mukaisesti katsotaan jatkoa sekä työntekijän että työnantajan näkökulmasta. Etätyölle on avovastaanotolla määritelty yhteiset säännöt. Etätyösopimus on muokattu avovastaanoton työn luonteen mukaiseksi ja se on tehty kaikkien etätyötä tekevien kanssa. Etätyössä on pystynyt avovastaanottotyöstä tekemään sekä sähköistä- että puhelinpalvelua. Tällä hetkellä etätyömahdollisuutta ei ole.

Esihenkilöiden mukaan työntekijöiden kuulluksi tulemista on pyritty lisäämään palavereissa osallistamalla sekä kuulumisten kysymisellä. Kehityskeskustelut pidetään vuosittain kaikkien työntekijöiden kanssa. Esihenkilöt pyrkivät nopeasti reagoimaan esille nousseisiin ongelmakohtiin, jotka vaikuttavat työntekijöiden päivittäiseen työntekoon. Työnojausta avovastaanotolla on aikaisemmin ollut, mutta tällä hetkellä sitä ei ole. Työhyvinvointia on lisäksi pyritty edistämään työhyvinvointipäivällä.

Esihenkilöt kertovat, että avovastaanoton veto- ja pitovoimaa on pyritty edistämään kehittämällä uusien työntekijöiden perehdytystä. Nykyään perehdytys kestää kaksi viikkoa ja tarvittaessa sitä voidaan vielä jatkaa. Perehdytystä varten on listattu läpikäytävät asiat, jotka myös ohjaavat perehdytystä. Lisäksi pitempään avovastaanotolla työskennelleille hoitajille on pyritty tarjoamaan uusia työtehtäviä mielenkiinnon mukaisesti perustyön lisäksi. Etätyömahdollisuudella on myös veto- ja pitovoimaa pyritty edistämään.

Esihenkilöiden mukaan työn joustavuus ja sen lisääminen ei ole aina yksiselitteistä. Avovastaanotolla on lakisääteinen vastuu siitä, että sinne saa yhteyden saman arkipäivän aikana. Lait ja suositukset määrittävät pohjan ja raamit työlle. Avovastaanotolla on pyrkimyksenä jatkossa mahdollistaa työtehtävien eriyttämistä, mikä helpottaa osaamisen syventämistä tiettyyn osa-alueeseen. Lisäksi työntekijöiden toiveiden mukaisesti voidaan mahdollistaa myös laajempi osaamisalue. Esihenkilöt kertovat, että avovastaanotolle ollaan kehittämässä tiimimallia, joka jatkossa mahdollistaa myös työtehtävien eriyttämisen helpommin.

Pohdinta

Yhteenveto tutkimustuloksista

Opinnäytetyössämme selvitimme avovastaanoton hoitajien työhyvinvointia. Tavoitteenamme oli löytää kehittämisehdotuksia avovastaanoton hoitajien työhyvinvoinnin edistämiseen sekä avovastaanoton veto- ja pitovoiman lisäämiseen. Opinnäytetyömme kyselyn sekä avovastaanoton esihenkilöiden haastattelun pohjalta voimme todeta, että hoitajien työhyvinvointi on parantunut ja se koetaan kohtalaiseksi. Osa vastaajista koki osaamiskentän laajuuden kuormittavana ja osa puolestaan koki työn monipuolisuuden hyvänä asiana. Kyselyn tuloksista saimme huomata, että hoitajat, jotka olivat työskennelleet avovastaanotolla alle vuoden, kokivat osaamiskentän laajuuden kuormitustekijäksi. Esihenkilöiden mukaan työhyvinvointia on pyritty edistämään työntekijöiden kuulluksi tulemisella ja vaikuttamismahdollisuuksilla.

Työn monipuolisuus, vaihteleva työnkuva sekä mahdollisuus oman työn suunnitteluun olivat keskeisiä työhyvinvointia lisääviä tekijöitä. Mahdollisuuksilla vaikuttaa omaan työhön sekä oman työn suunnittelulla voidaan lisätä työn hallinnan tunnetta. Niinihuhdan ym. (2021, 468–469) mukaan työolot sekä työn hallinnan tunne vaikuttavat merkittävästi työhyvinvointiin. Vaikka hoitajat kokevat tärkeäksi vaikuttamismahdollisuudet oman työn suunnitteluun, koettiin työhyvinvointia lisäävänä tekijänä myös se, ettei työkirjaa tarvitse itse suunnitella.

Etätyötä on avovastaanotolla kokeiltu keväällä 2023 ja hoitajat ovat kokeneet sen lisäävän työhyvinvointia. Strack ym. (2021, 9–10) toteavat tutkimuksessaan, että sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijät haluavat välillä tehdä töitä kotoa, sillä se lisää työn joustavuutta. Etätyö mahdollistaa työntekijälle joustoa myös työn ja vapaa-ajan yhteensovittamiseen. Kun työmatkat jäävät pois, työntekijälle jää enemmän aikaa esimerkiksi perheelle ja harrastuksille. (Toppinen-Tanner ym. 2015, 9, 36–37.) Hoitotyössä ei pelkästään etätyötä pystytä tekemään, mutta hybridityön mallia siellä voidaan työn luonteen mukaisesti hyödyntää.

Työn ja vapaa-ajan onnistunut yhteensovittaminen voi näkyä työntekijän lisääntyneensä työtyytyväisyytenä, työn imuna sekä sitoutumisena työhön (Toppinen-Tanner ym. 2015, 9, 36–37). Tutkimuksemme mukaan työaikojen jousto ja mahdollisuudet esimerkiksi työajan lyhennyksiin helpottavat työn ja vapaa-ajan yhteensovittamista, joka puolestaan edistää työhyvinvointia. Työnantajan kannustus vapaa-ajalla työntekijän omasta hyvinvoinnista huolehtimiseen koetaan tärkeäksi ja tähän sisältyy esimerkiksi hyvinvointietuudet. Myös Antikaisen ym. (2021, 6) mukaan työhyvinvointia lisää työntekijän omasta henkilökohtaisesta hyvinvoinnista huolehtiminen. Useissa tutkimuksissa työhyvinvoinnin näkökulmasta tärkeimpänä pitovoimatekijänä nousee esille työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen (Hämming 2018, 1; Helander, Roos, Suominen 2019, 180; Koehler & Olds 2021).

Tutkimuksemme mukaan hyvällä johtamisella on yhteys koettuun työhyvinvointiin. Kuulluksi tuleminen sekä esimiehen tuki koetaan tärkeäksi. Kuulluksi tulemisen myötä esihenkilö ymmärtää työn sisällön ja ongelmakohtiin sekä työn kuormittavuuteen voidaan puuttua. Johtamisella on vaikutusta myös työssä viihtymiseen. Myös Ojalan ym. (2016, 334) tutkimuksessa on todettu, että hyvä esimiestyö sekä mahdollisuus tehdä oma työ hyvin koetaan työhyvinvointia edistäviksi tekijöiksi. Johtamiseen liittyvät haasteet puolestaan heikentävät työhyvinvointia. Myös ongelmat viestinnässä ja vuorovaikutuksessa heikentävät työhyvinvointia. Antikainen ym. (2021, 8) ovat todenneet, että puutteelliset johtamiskäytänteet, kuten ongelmat viestinnässä, tuen puute, työn suunnittelemattomuus ja huono esimiestyö vaikuttavat työntekijöiden työhyvinvointiin. Kuusisto ym. (2021, 4) puolestaan toteavat, että valitettavan usein hoitoalan johtaminen koetaan puutteelliseksi.

Henkilöstön arvostaminen nousee tutkimuksessamme työhyvinvointia lisäävänä tekijänä. Etenkin osaamisen arvostus koetaan tärkeäksi ja tähän sisältyy myös työn vaativuutta ja työmäärää vastaava palkkaus sekä koulutusten tarjoaminen. Kuusisto ym. (2021, 4) ovat todenneet, että hoitoalaa ei nähdä vetovoimaisena muun muassa riittämättömän palkan vuoksi. Osaamisen arvostamiseen kuuluu palkan lisäksi myös koulutusten tarjoaminen ja mahdollistaminen. Hoitotyö kehittyy jatkuvasti, joten henkilöstön pitäisi pystyä jatkuvasti päivittämään osaamistaan ja tästä syystä siihen panostaminen on tärkeää.

Tutkimuksemme mukaan työyhteisön yhteenkuuluvuus ja hyvä työilmapiiri ovat työhyvinvointia edistäviä tekijöitä. Myös aikaisemmissa tutkimuksissa on todettu, että hyvinvoiva työyhteisö, työyhteisön tuki sekä työntekijöiden väliset hyvät ja toimivat suhteet työpaikalla edistävät hoitajien tyytyväisyyttä työhön (Kuokkanen, Leino-Kilpi & Katajisto 2012, 90; Ojala ym. 2016, 334; Antikainen ym. 2021, 6). Työntekijöiden välisellä hyvällä vuorovaikutuksella on myös vaikutusta työhyvinvointiin.

Henkilöstöresurssien riittämättömyys nousee tutkimuksessamme merkittävänä työhyvinvointia heikentävä tekijänä. Myös henkilöstön vaihtuvuus sekä uusien työntekijöiden perehdytys kuormittaa ja vaikuttaa heikentävästi työhyvinvointiin. Myös Helanderin ym. (2019, 184–186) sekä Hämmingin (2018, 1, 10) tutkimuksissa on todettu, että työhyvinvointiin ja alan pitovoimaan negatiivisesti vaikuttavina tekijöinä nousevat esille vähäiset resurssit ja jatkuva kiire.

Työn organisoinnilla on merkitystä työhyvinvointiin. Etenkin epäselvästi organisoitu työ heikentää työhyvinvointia. Äkilliset muutokset työssä ja työpäivissä aiheuttavat kuormitusta. Tämä nousee myös Antikaisen ym. (2021, 6) sekä Aukian ym. (2022, 6) tutkimuksissa esille. Hyvinvointialueille siirtyminen on ollut suuri muutos myös avovastaanotolla. Jatkuva uusien tehtävien omaksuminen ja osaamiskentän laajuus sekä kiire ja toistuva keskeytykset työpäivän aikana heikentävät työhyvinvointia. Myös Aukia ym. (2022, 26,34) sekä Antikainen ym. (2021, 6) ovat todenneet, että työn kuormittavuus lisääntyy työn äkillisten muutosten vuoksi ja se vaikuttaa negatiivisesti työhyvinvointiin.

Tutkimuksessamme nousi esille, että työn henkinen kuormittavuus heikentää työhyvinvointia. Avovastaanotolla kuormitusta aiheuttavat kiire, stressi, riittämättömyyden tunne, tulospaine, kuormittuneisuudentunne sekä negatiiviset asiakaspalautteet. Hoitotyössä työ on vastuullista, koska työntekijät ovat tekemisissä potilaiden terveyden kanssa. Jatkuva vuorovaikutus asiakkaiden kanssa myös kuormittaa. Kuormitus pahimmillaan näkyy myös työntekijöiden lisääntyvinä poissaoloina. Vehkon ym. (2018, 159) tutkimuksen mukaan hoitajien suurin stressitekijä on potilastyö ja liian suuri työmäärä. Kaihlainen ym. (2014, 4) puolestaan toteavat, että korkea stressi myös heikentää työhyvinvointia.

Myös työympäristöllä on vaikutusta työhyvinvointiin. Toimivat työtilat, työvälineet sekä terveellinen työympäristö vaikuttavat työhyvinvointiin. Tietojärjestelmien toimimattomuus sekä useiden järjestelmien käyttö hidastavat työntekoa jo muutenkin kiireellisessä aikataulussa. Vehkon ym. (2018, 159) tutkimuksen mukaan hoitotyössä tietojärjestelmillä ja etenkin niiden toimimattomuudella on yhteyttä työntekijöiden stressiin ja sen myötä työhyvinvointiin. Niinihuhdan ym. (2021, 468) tutkimuksessa todetaan, että työhyvinvointiin vaikuttavat organisatoriset tekijät, kuten työolot. Organisaatiolla ja organisaatioympäristöllä on vaikutusta koettuun työhyvinvointiin.

Kehittämisideoita työhyvinvoinnin sekä veto- ja pitovoiman lisäämiseen

Johtamisen merkitys korostuu tutkimuksessamme veto- ja pitovoimatekijänä, mutta myös työhyvinvointia edistävänä tekijänä. Vaikuttamismahdollisuuksilla omaan työhön sekä kuulluksi tulemisella työntekijät pystyvät vaikuttamaan omaan työhön. Kuulluksi tulemisen kokemus lisää myös arvotuksen tunnetta. Työntekijöiden kuulluksi tulemista ja vaikuttamismahdollisuuksia omaan työhön voidaan lisätä työyhteisön yhteisillä kehittämispäivillä esimerkiksi työpajatoiminnan avulla. Lisäksi kehittämistyöryhmän perustaminen avovastaanotolle edistäisi avovastaanoton toiminnan kehittämistä. Kehittämistyöryhmään kuuluu sekä työntekijöitä että esihenkilöitä, jolloin myös työntekijöiden näkemykset käytännön työstä tulevat esille.

Yhtenä suurimpana työhyvinvointia edistävänä sekä veto- ja pitovoimaa lisäävänä tekijänä tutkimuksessamme nousi henkilöstöresurssien lisääminen. Sosiaali- ja terveysalan henkilöstöpula on valtakunnallinen ongelma, johon on tärkeää panostaa. Riittävillä henkilöstöresursseilla voidaan asiakkaita palvella paremmin, mikä myös lisää työntekijöiden hallinnan tunnetta työssä. Poissaoloihin sijaisten palkkaaminen on merkityksellistä, sillä poissaolot ilman sijaista aiheuttavat aina lisäkuormitusta työntekijöille. Sijaispooli, jossa on perehdytettyjä hoitajia varalla korvaamaan työntekijöitä äkillisissä poissaoloissa, mahdollistaisi poissaoloihin sijaiset, jolloin poissaolojen aiheuttama työnkuormitus vähenisi. Tähän toki vaaditaan myös ylemmän johdon panostusta ja resursseja.

Työn ja vapaa-ajan yhteensovittamisella sekä työtapojen joustavuuden kehittämisellä voidaan lisätä veto- ja pitovoimaa sekä edistää työhyvinvointia. Avovastaanotolla on etätyömahdollisuus ollut käytössä ja sen työntekijät ovat hyväksi kokeneet. Etätyömahdollisuus lisäisi työn joustavuutta sekä työn ja vapaa-ajan yhteensovittamista. Etätyön jatkuminen ja sen kehittäminen kevään etätyökokemusten pohjalta on tärkeää. Etätyömahdollisuuden tarjoaminen sitä haluaville sekä etätyön kehittäminen yhdessä työntekijöiden kanssa voisi mielestämme toimia niin työhyvinvointia kuin työhön sitoutumista lisäävänä tekijänä. Etätyö voi olla työpaikan tarjoama etu, jolla saadaan veto- ja pitovoimaa lisättyä. Hoitotyössä ei pelkästään etätyötä pystytä tekemään, mutta hybridityön mallia siellä voidaan työn luonteen mukaisesti hyödyntää.

Työyhteisön yhteenkuuluvuuteen ja työkykyä tukevaan toimintaan panostaminen lisää työhyvinvointia sekä veto- ja pitovoimaa. Työhyvinvoinnin edistäminen sekä työsuhde- ja hyvinvointiedut ovat työnantajan panostusta työntekijöiden työssäjaksamiseen. Esimerkiksi työyhteisön yhteisillä tiimiytymis- ja virkistyspäivillä sekä työhyvinvointitunneilla työpäivän lomassa voidaan edistää työyhteisön yhteenkuuluvuutta. Myös työnohjaus on merkittävä työhyvinvointia lisäävä tekijä. Työnohjaus voidaan nähdä lisätyövoimana, joka vahvistaa ja edistää työhyvinvointia. Se voi vähentää myös työstä aiheutuvaa henkistä kuormitusta. Ryhmätyönohjauksen mahdollistamisen työntekijöille koemme tärkeäksi.

Osaamisen arvostaminen ja siihen panostaminen nähdään sekä työhyvinvointia edistävänä että veto- ja pitovoimaa lisäävänä tekijänä. Perehdytykseen avovastaanotolla on panostettu. Avovastaanotolla on jo käytössä perehdytyslomake, joka lisää perehdytyksen tasalaatuisuutta. Tämän lisäksi hajanaisen tiedon keskittäminen yhteen paikkaan helpottaisi tiedon löytymistä. Hoitotyö kehittyy koko ajan, joten tiedon säännöllinen päivittäminen on tärkeää. Tästä voisi olla vastuussa esimerkiksi kehittämistyöryhmä. Uusien työtekijöiden perehdytys sekä opiskelijaohjaus kuormittavat muun työn ohessa ja myös tähän toivotaan työnantajalta panostusta.

Avovastaanoton osaamiskentän laajuus on suuri. Työn kehittämisen näkökulmasta näkisimme, että työnkuvan suunnittelu työntekijän toiveet huomioiden tukisi työssäjaksamista ja tämä edellyttää työntekijöiden kuulluksi tulemista. Tutkimuksessamme nousi esille, että lähihoitajien joukossa toivottiin myös nykyistä laajempaa tehtävänkuvaa. Osa pitää laajasta työnkuvasta ja osa taas kokee laajan työnkuvan kuormittavaksi. Työtehtävien eriyttämisen myötä osaamista voi syventää tiettyyn osa-alueeseen ja tämän myötä myös hallinnan tunne työssä sekä työssäjaksaminen lisääntyy. 

Myös työnantajamielikuvaan panostaminen ja sen esille tuonti positiivisessa mielessä lisää työpaikan houkuttelevuutta ja sen myötä alan veto- ja pitovoimaa. Esimerkiksi sosiaalisen median, lyhennetään myös some, markkinointiin panostaminen voisi olla tehokas keino tähän. Sosiaalisessa mediassa on mahdollista tuoda työpaikkaa näkyväksi monin eri keinoin, kuitenkin huomioiden tietosuoja-asiat ja hyvä some-käyttäytyminen. Sosiaalisen median kautta onnistuu myös tiedottaminen, mutta se ei voi olla ainoa kanava kuitenkaan. Työyksiköstä olisi hyvä valita muutama some-vastaava, jotka huolehtivat sosiaalisen median päivittämisestä ja tätä kautta tuovat työpaikkaa positiivisessa mielessä näkyväksi.

Eettisyyden ja luotettavuuden tarkastelua

Tutkimuksen eettisyyttä ja luotettavuutta on käsitelty yleisesti yhteisessä tietoperustassa. Tutkimuksen aiheesta keskustelimme avovastaanoton palveluesihenkilön kanssa ja tavoitteena oli saada työelämälle hyödyllinen kehittämistyö. Aiheen ja kohderyhmän valinnan jälkeen perehdyimme työn aihealueisiin liittyvään aineistoon. Teimme myös taustatukimusta aiheesta, löytyykö aiheesta aikaisemmin tehtyjä tutkimuksia ja minkälaisia tuloksia niistä on saatu. Tutkimuksessa olemme noudattaneet huolellisuutta, tarkkuutta ja rehellisyyttä koko prosessin ajan. Tutkimustamme on alusta alkaen ohjannut Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (2016, 6–7) hyvä tieteellinen käytäntö. Tutkimuksemme toimeksiantajana on Lapin hyvinvointialue ja heidän ohjeistusten mukaisesti haettiin ensin tutkimuslupa. Tutkimusluvan saamisen jälkeen aloitimme tutkimuksen toteuttamisen.

Tutkimuksemme tavoitteena oli tuottaa tutkittavasta aiheesta mahdollisimman luotettavaa tietoa. Tutkimuksen aikana pidimme päiväkirjaa, jotta kaikki vaiheet oli mahdollista dokumentoida lopulliseen työhön riittävän tarkasti. Prosessin tarkka kuvaus lisää tutkimuksen luotettavuutta. Käytimme tutkimuksemme aineistossa luotettavia lähteitä ja lähdeviittaukset merkitsimme huolellisesti ylös heti, kun lähdettä oli käytetty. Tutkimustuloksia olemme tarkastelleet suhteessa tietoperustaan ja se vahvistaa tulostemme luotettavuutta. Aineistoa on käsitelty luottamuksellisesti koko tutkimusprosessin ajan. Haastatteluiden ja kyselyiden aineistot hävitetään asianmukaisesti opinnäytetyön valmistumisen jälkeen.

Tässä tutkimuksessa kohderyhmänä olivat Lapin hyvinvointialueella Rovaniemellä avovastaanotolla työskentelevät sairaanhoitajat, terveydenhoitajat ja lähihoitajat.  Koska kohderyhmä oli suhteellisen tunnistettava joukko, oli tärkeää, että tutkittavien anonymiteetti säilyy. Tästä syystä keräsimme taustatiedoksi ainoastaan tiedon siitä, onko työntekijä työskennellyt yli vai alle vuoden nykyisessä työpaikassaan ja mikä on tutkittavan ammatti. Tutkittavat vastasivat kyselyyn anonyymisti. Tutkimustiedotteessa kerrottiin tutkimuksen osallistumisen vapaaehtoisuudesta, luottamuksellisuudesta sekä anonymiteetistä. Vastausaikaa kyselyssä oli viikko ja jatkoimme sitä vielä kolmella päivällä. Lyhyeen vastausaikaan päädyimme, koska kokemuksemme mukaan kyselyyn vastataan heti sen saavuttua tai muutoin se helposti unohtuu.

Esihenkilöiden haastattelu toteutettiin ryhmähaastatteluna. Koska haastateltavia oli pieni, tunnistettava joukko, emme kysyneet haastattelussa esihenkilöiden mielipiteitä anonymiteetin turvaamiseksi. Esihenkilöt eivät olleet tutkimuksemme kohderyhmänä, vaan heiltä saimme tarkennuksia kyselyssä esille nousseisiin asioihin, mikä edisti laajemman ja syvällisemmän näkökulman saamista kyselyn tuloksista ja myös vahvisti niiden tulkitsemista oikein. Haastattelun koimme hyvänä lisänä opinnäytetyömme aineistonkeruuseen.

Valitsemillamme aineistonkeruumenetelmillä saimme kattavat vastaukset ja olimme niihin tyytyväisiä. Tutkimuksen luotettavuutta voi heikentää joidenkin vastausten muutaman sanan vastaukset, joita olemme voineet tulkita väärin. Vielä laajemman ja kattavamman kuvan hoitajien työhyvinvoinnista ja siihen vaikuttavista tekijöistä olisimme voineet saada haastattelun avulla. Myös kyselyssä olisimme voineet selvittää tutkittavien halukkuutta osallistua haastatteluun myöhemmässä vaiheessa, joka olisi voinut korvata esihenkilöiden haastattelun. Työpajatyöskentely olisi voinut menetelmänä olla hyvä kehittämisehdotusten pohdintaan, sillä se olisi mahdollistanut työntekijöiden yhteisen keskustelun ja ideoinnin.

Johtopäätökset

Opinnäytetyömme tulosten pohjalta voimme todeta, että työhyvinvointiin panostaminen lisää työpaikan veto- ja pitovoimaa. Tutkimuksemme tuloksia voidaan hyödyntää avovastaanoton toiminnan kehittämisessä työhyvinvoinnin näkökulmasta. Lisäksi tuloksiamme voidaan hyödyntää soveltuvin osin myös muualla terveydenhuollossa, mutta myös muilla aloilla. Tällä hetkellä mediassa kirjoitetaan paljon, kuinka esimerkiksi matkailu- ja ravitsemusalalla on haasteita osaavan työvoiman saatavuudessa. Työmme tulokset ovat sovellettavissa myös muun muassa näille aloille, sillä työhyvinvointiin vaikuttavat pitkälti samat asiat alasta riippumatta.

Jatkotutkimusaiheena olisi mielenkiintoista tarkastella etätyötä sekä etähoitotyötä tarkemminkin. Rovaniemen terveysasemilla on kertynyt kokemuksia etätyöstä, joten tutkimuksessa voisi selvittää tarkemmin työntekijöiden sekä työnantajan kokemuksia etätyöstä, sen vaikuttavuudesta sekä vaikutuksista työhyvinvointiin. Lisäksi voisi selvittää, mitkä perusterveydenhuollon avovastaanoton työtehtävät soveltuvat etätyönä tehtäviksi.

Palaa sisällysluetteloon

LÄHTEET

Anderson, N., Pio, F., Jones, P., Selak, V., Tan, E., Beck, S., Hamilton, S., Rogan, A., Yates, K., Sagarin, M., McLeay, A., Mac-Lean, A., Fayer-berg, E., Hayward, L., Chiang, A., Cad-zow, A., Cadzow, N., Moran, S. & Nicholls, M. 2021. Facilitators, barriers and opportunities in workplace wellbeing: A national survey of emergency department staff. International Emergency Nursing, Volume 57, July 2021. Viitattu 22.3.2023 DOI: 10.1016/j.ienj.2021.101046.

Antikainen, M., Terkamo-Moisio, A. & Häggman-Laitila, A. 2021. Hoitotyön johtajien ja hoitotyöntekijöiden työhyvinvointi ja työskentely koronapandemian aikana. Tutkiva hoitotyö, 19(4), 3–11. Viitattu 7.4.2023 https://emagz-fi.ez.lapinamk.fi/reader/issue/10228/298613/2.

Aukia, M., Tuononen, T., Hiivala, N. & Suominen, L. 2022. Työhyvinvointi pandemian aikana. Suomen hammaslääkärilehti – Finlands tandläkartidning, 2022 vol. 29 no. 6, 26–38. Viitattu 22.3.2023 https://www.lehtiluukku.fi/lehti/hammaslaakarilehti/_read/06-2022/310520.html.

Coco, K. & Roos, M. 2020. Sosiaali- ja terveysalan työolot ja vetovoima – lähihoitajien näkemyksiä vetovoimaan vaikuttavista tekijöistä: perehdytys, osaaminen, työolot ja kuormitus. Tehyn julkaisusarja B:2/20. Viitattu 19.4.2023 https://www.tehy.fi/sv/system/files/mfiles/julkaisu/2020/2020_b2_sosiaali-_ja_terveysalan_tyoolot_ja_vetovoima_-_lahihoitajien_nakemyksia_id_15982.pdf.

Coco, K. 2019. Vetovoimatekijät erikoissairaanhoidossa. Tehyn julkaisusarja B:1/19. Viitattu 19.4.2023 https://www.tehy.fi/fi/system/files/mfiles/julkaisu/2019/vetovoimatekijat_erikoissairaanhoidossa_-_kysely_tehylaisille_sairaanhoitajille_id_14430.pdf.

De Simone, S., Planta, A. & Gicotto, G. 2018. The role of job satisfaction, work engagement, self-efficacy and agentic capacities on nurses’ turnover intention and patient satisfaction. Applied Nursing Research. 39(2) 130–140. Viitattu 27.9.2023 https://doi.org/10.1016/j.apnr.2017.11.004.

Eklund, A., Jääskeläinen, H., Salminen, J. & Lindholm, T. 2021. Hybridijohtaminen. Espoo: Brik.

Hämming, O. 2018. Explaining burnout and the intention to leave the profession among health professionals – a cross-sectional study in a hospital setting in Switzerland. BMC Health Services Research, (2018) 18:785. Viitattu 22.4.2023 DOI: 10.1186/s12913-018-3556-1.

Harmoinen, M., Niiranen, V., Helminen, M. & Suominen, T. 2014. Arvostava johtaminen terveydenhuoltoalan henkilökunnan ja johtajien näkökulmasta. Tutkiva hoitotyö, 12(2), 36–47. Viitattu 7.4.2023 https://emagz-fi.ez.lapinamk.fi/reader/issue/10228/178424/36.

Helander, M., Roos, M. & Suominen, T. 2019. Nuorten sairaanhoitajien näkemyksiä ammatista lähtemisestä. Hoitotiede 2019, 31(3), 180–190. Viitattu 22.4.2023 https://journal.fi/hoitotiede/article/view/128449/77572.

Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. 

Huhta, M. & Myllyntaus, V. 2021. Työnantajabrändi ja työntekijäkokemus. Helsinki: Alma Talent.

Hult, M., Kokkinen, L. & Häggman-Laitila, A. 2021. Sairaanhoitajien työsuhteet ja työolot muutoksessa: sairaanhoitajien kokemuksia työn prekarisoitumisesta. Tutkiva hoitotyö, 19(4), 30–37. Viitattu 7.2.2023 https://emagz-fi.ez.lapinamk.fi/reader/issue/10228/298613/30.

Hyytiäinen, K., Roos, M., Astala, L., Harmoinen, M. & Suominen, T. 2015. Työhön sitoutuminen, ammatista lähteminen, urakehitys ja joustavuus kehitysvammahuollossa – Yhteys arvostavaan johtamiseen. Hoitotiede 2015, 27(3) 213–224. Viitattu 22.3.2023 https://www.terveysportti.fi/apps/dtk/shk/article/hle00095/search/työhön%20sitoutuminen.

Järvelä, K., Kangas-Niemi, A., Koivunen, M., Tolonen, M.-L. & Geier. S. 2023. Työhyvinvointi ja työn imu. Teoksessa K. Järvelä & A. Kangas-Niemi (Toim.) Työn tuunaaminen, työn merkityksellisyys ja muotoiluajattelu työhyvinvoinnin kehittämisessä. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja. 8–21. Viitattu 11.10.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-830-710-8.

Järvelä, K., Kangas-Niemi, A., Tolonen, M.-L. & Koivunen, M. 2023. Työn merkityksellisyys työhyvinvoinnin lähteenä. Teoksessa K. Järvelä & A. Kangas-Niemi (Toim.) Työn tuunaaminen, työn merkityksellisyys ja muotoiluajattelu työhyvinvoinnin kehittämisessä. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja. 36–46. Viitattu 11.10.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-830-710-8.

Juuti, P. & Vuorela, A. 2015. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Jyväskylä: PS-kustannus.

Kaihlainen, A.-M., Gluschkoff, K., Laukka, E. & Heponiemi, T. 2021. The information system stress, informatics competence and well-being of newly graduated and experienced nurses: a cross- sectional study. BMC Health Services Research (2021) 21:1096. Viitattu 16.3.2023 https://doi.org/10.1186/s12913-021-07132-6.

Keva 2023. Kuntien työvoimaennuste: Hoitajapula kaksinkertaistui kahdessa vuodessa. Viitattu 5.3.2023.  https://www.keva.fi/uutiset-ja-artikkelit/kuntien-tyovoimaennuste-hoitajapula-kaksinkertaistui-kahdessa-vuodessa/.

Koehler, T. & Olds, D. 2021. Generational Differences in Nurses’ Intention to Leave. Western Journal of Nursing Research, Volume 44, Issue 5, May 2022. Viitattu 22.2023 https://journals-sagepub-com.ez.lapinamk.fi/doi/10.1177/019394592199.

Koivu, A., Saarinen, P.I. & Hyrkäs, K. 2011. Who benefits from clinical supervision and how? The association between clinical supervision and the work-related well-being of female hospital nurses. Journal of Clinical Nursing, 21, 2567–2578. Viitattu 23.11.2022 DOI: 10.1111/j.1365-2702.2011.04041.x.

Korkiakangas, E., Koivisto, T., Olin, N. & Laitinen, J. 2022. Vanhustyössä työskentelevien hoitajien ja esihenkilöiden näkemyksiä vanhustyön vetovoimaisuutta edistävistä tekijöistä. Tutkiva hoitotyö, 20(1), 3–11. Viitattu 11.8.2023 https://emagz-fi.ez.lapinamk.fi/reader/issue/10228/308121/2.

KT Kuntatyönantajat 2017. Työhyvinvoinnin johtaminen on osa strategista henkilöstöjohtamista. Viitattu 10.11.2023 https://www.kt.fi/henkilostojohtaminen/tyosuojelu/tyohyvinvointi.

KT Kuntatyönantajat 2020. Raportti etätyöstä ja sen hyödyntämisestä kunta-alalla. Kunta-alan etätyöryhmän raportti 2020. Helsinki. Viitattu 3.8.2023 https://www.kt.fi/julkaisut-ja-oppaat/2020/raportti-etatyosta-ja-sen-hyodyntamisesta-kunta-alalla.

Kuokkanen, L., Leino-Kilpi, H. & Katajisto, J. 2012. Sairaanhoitajien käsitykset valtaistumisestaan ja siihen liittyvistä tekijöistä työssään. Hoitotiede 2012, 24 (1), 82–91. Viitattu 20.3.2023 https://www.terveysportti.fi/apps/dtk/shk/article/hle00008/search/sairaanhoitajien%20käsitykset.

Kuusisto, T., Arola, T. & Salin, S. 2021. Sairaanhoitajien työhön sitoutuminen ja arvostava johtaminen yliopistosairaalassa. Tutkiva hoitotyö, 19(3), 3–11. Viitattu 7.4.2023 https://emagz-fi.ez.lapinamk.fi/reader/issue/10228/291020/2.

Lapin hyvinvointialue 2023a. Terveysasemapalvelut. Viitattu 22.3.23 https://lapha.fi/terveysasemapalvelut 

Lapin hyvinvointialue 2023b. Tietoa hyvinvointialueesta. Viitattu 7.1.2023 https://lapha.fi/tietoameista/organisaatio. 

Lundqvist, D., Wallo, A. & Reineholm, C. 2021. Leadership and well-being of employees in the Nordic countries: A literature review. Work, vol 74 (4) 2023. 1331–1352. Viitattu 16.9.2023 DOI:10.3233/WOR-210063.

Malmelin, N & Hakala, J. 2012. Vetovoima: kirja inspiroivista yrityksistä, merkitysten johtamisesta ja idealismin voimasta. Helsinki: Talentum Media Oy.

Manka, M.-L. & Manka, M. 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Alma Talent.

Mikkola, I., Riekki, M. & Sipilä, R. 2022. Perusterveydenhuollon avovastaanottotoiminnan mallit sote-järjestelmässä Hyvä käytäntö -konsensussuosituspaneelin puolesta. Suomalainen Lääkäriseura Duodecim. 23.11.2022. Viitattu 19.3.2023 https://www.terveysportti.fi/apps/dtk/ltk/article/hsu00024.

Montonen, V. 2018. Terveydenhuollon lähijohtajien kokemuksia organisaation vetovoimaisuuden edistäjänä.  Pro gradu, Itä-Suomen yliopisto. Viitattu 22.3.2023 https://erepo.uef.fi/bitstream/handle/123456789/20603/urn_nbn_fi_uef-20181362.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Naznine, A. & Nazmul, H. 2023. Factors Affecting Employee Engagement: A Study on Private Organizations in Bangladesh. European Journal of Business and Management. Vol 15 No. 16 (2023), 15-20. Viitattu 21.10.2023 https://iiste.org/Journals/index.php/EJBM/article/view/61482/63472

Niinihuhta, M., Terkamo-Moisio, A., Kvist, T. & Häggman-Laitila, A. 2022. A comprehensive evaluation of factors affecting nurse leaders’ work-related well-being. Leadership in Health Services, Vol.35 No.3, 460–474. Viitattu 22.3.2023 https://doi.org/10.1108/LHS-12-2021-0098.

Ojala, A.-M., Kyngäs, H. & Päätalo, K. 2016. Pohjoissuomalaisten ensihoitajien työhyvinvointi. Hoitotiede 2016, 28(4), 322–334. Viitattu 16.3.2023 https://www.terveysportti.fi/apps/dtk/shk/article/hle00128/search/pohjoissuomalaisten.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki. Sanoma Pro Oy. 

Puro, K. 2007. Mikä rampautti terveyskeskukset? Duodecim: lääketieteellinen aikakauskirja, 123(17), 2053–2054. Viitattu 20.3.2023. https://www.duodecimlehti.fi/duo96721.

Puusa, A. & Juuti, P. 2020. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy. 

Rajamäki, S. & Mikkola, L. 2017. Työyhteisön vuorovaikutus ja työyhteisöön kuuluminen: Hoitohenkilökunnan käsityksiä. Työelämän tutkimus, Vol 15 Nro 3 (2017), 250–265. Viitattu 16.3.2023 https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/85277.

Sirviö, K., Ukkonen-Mikkola, T., Kangas, J., Hjelt, H. & Fonsén, E. 2023. “Äänestin jaloillani!” Ammatin vaihtaneiden varhaiskasvatuksen opettajien näkökulmia työn ja toimintakulttuuriin muutokseen. Työelämän tutkimus Vol 21 Nro 1 (2023), 84–108. Viitattu 24.2.2023. https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/111478.

Sosiaali- ja terveysalan lupa- ja valvontavirasto 2022. Potilaalle annettavat terveydenhuollon etäpalvelut. Viitattu 3.8.2023 https://www.valvira.fi/terveydenhuolto/yksityisen_terveydenhuollon_luvat/potilaille-annettavat-terveydenhuollon-etapalvelut.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2023a. Terveyspalvelut. Viitattu 16.3.2023 https://stm.fi/terveyspalvelut.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2023b. Tiekartta 2022–2027 Sosiaali- ja terveysalan henkilöstön riittävyyden ja saatavuuden turvaaminen. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2023:8. Viitattu 23.3.2023 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/164634/STM_2023_8.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2023c. Työhyvinvointi. Viitattu 19.3.2023 https://stm.fi/tyohyvinvointi.

Sote-uudistus 2022. Mikä sote-uudistus?. Viitattu 7.1.2023 https://soteuudistus.fi/uudistus-lyhyesti-.

Strack, R., Kovács-Ondrejkovic, O., Baie, J., Antebi, P., Kavanagh, K. & López Gobernado, A. 2021. Decoding Global Ways of Working. Boston Consulting Group. Viitattu 29.7.2023 https://web-assets.bcg.com/74/33/14077446434fa8685891ba0e2e69/bcg-decoding-global-ways-of-working-mar-2021.pdf.

Surakka, T. 2009. Hyvä työpaikka hoitoalalla: Näin haetaan ja sitoutetaan osaajia. Helsinki. Tammi.

Tehy 2019. Pitovoimasta lääke hoitajapulaan. Viitattu 24.4.2023. https://www.tehy.fi/fi/blogi/pitovoimasta-laake-hoitajapulaan.

Terveydenhuoltolaki 30.12.2010/1326. Viitattu 16.3.2023 https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2010/20101326#L6.

Tevameri, T. 2020. Missä mennään sote-toimiala? Sosiaali- ja terveysalan toimialaraportti. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2020:1. Helsinki. Viitattu 19.4.2023 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-480-8.

Tevameri, T. 2021. Katsaus sote-alan työvoimaan Toimintaympäristön ajankohtaisten muutosten ja pidemmän aikavälin tarkastelua. TEM toimialaraportti 2021:2. Helsinki. Viitattu 19.4.2023 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-812-7.

Toppinen-Tanner, S., Bergman, B., Friman, R., Roponen, A., Toivanen, M., Uusitalo, H., Wallin, M. & Vanhala, A. 2015. Työ @ elämä. Opas työpaikoille työn ja muun elämän yhteensovittamiseksi. Työterveyslaitos. Viitattu 3.8.2023 https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/131549/Työ%20ja%20elämä.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Tubey, R., Rotich, K. J., & Kurgat, A. 2015. History, evolution and development of human-resource management: A contemporary perspective. European Jour-nal of Business and Management, 7(9). 139–149. Viitattu 18.10.2023 https://www.iiste.org/Journals/index.php/EJBM/article/view/21196.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje 2012. Viitattu 23.7.2023 https://tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf.

Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738. Viitattu 26.7.2023 https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2002/20020738#L2P14.

Vehko, T., Hyppönen, H., Ryhänen, M., Tuukkanen, J., Ketola, E., & Heponiemi, T. 2018. Tietojärjestelmät ja työhyvinvointi – terveydenhuollon ammattilaisten näkemyksiä. Finnish Journal of EHealth and EWelfare 10(1), 143–163. Viitattu 16.3.2023 https://doi.org/10.23996/fjhw.65387.

Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. 5. päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Vuori, J. Aineiston tuottaminen. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 6.3.2023 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/laadullisen-tutkimuksen-prosessi/aineiston-tuottaminen/.

LIITTEET

Liite 1: Tutkimuksen saatekirje 

Hyvä avovastaanoton hoitaja 

Opiskelemme Lapin ammattikorkeakoulussa Terveyspalveluiden johtamista ja kehittämistä (YAMK). Opinnäytetyömme tarkoituksena on selvittää avovastaanotolla työskentelevien hoitajien kokemuksia omasta työhyvinvoinnistaan sekä sitä tukevista tekijöistä. Opinnäytetyömme toimeksiantajana on Lapin hyvinvointialue. 

Opinnäytetyömme tavoitteena on löytää konkreettisia keinoja ja kehitysehdotuksia työhyvinvoinnin sekä työpaikan veto- ja pitovoiman lisäämiseen. Tuloksia voidaan hyödyntää avovastaanottotoiminnan johtamisessa ja kehittämisessä työhyvinvoinnin näkökulmasta. 

Tutkimus toteutetaan kyselytutkimuksen avulla, johon linkki on tämän saatekirjeen lopussa. Myöhemmässä vaiheessa lisäksi vastuuhoitajille tehdään haastattelu.  

Suostumus tutkimukseen osallistumisesta  

Tähän tutkimukseen osallistuminen on vapaaehtoista. Tutkimus on ehdottoman luottamuksellinen. Yksittäistä vastaajaa ei voida tunnistaa ja vastaukset saapuvat tutkijoille anonyymisti. Verkkokyselyn täyttäminen ja palauttaminen toimivat suostumuksena osallistua tähän opinnäytetyöhön ja antavat opinnäytetyöntekijöille oikeuden käyttää vastauksia opinnäytetyössään.  

Kyselyyn vastaamiseen menee aikaa noin 5–10 minuuttia. Vastaathan viimeistään 26.5.2023. 

Linkki kyselyyn:  

Yhteistyöterveisin,  

Annika Ylitervo                                       Miia Konttaniemi 

annika.ylitervo@edu.lapinamk.fi       miia.konttaniemi@edu.lapinamk.fi 

Liite 2: Kyselylomake

Microsoft Forms -kyselylomake 

Työkokemus nykyisessä työssä avovastaanotolla  

alle 1vuosi 

yli 1vuosi 

Millaiseksi koet työhyvinvointisi nykyisessä työssäsi? 

Mitkä tekijät mielestäsi edistävät omaa työhyvinvointiasi avovastaanotolla? Kerro näistä esimerkkejä.  

Mitkä tekijät mielestäsi heikentävät omaa työhyvinvointiasi avovastaanotolla? Kerro näistä esimerkkejä.  

Millaisia kehittämisehdotuksia sinulla on työhyvinvoinnin edistämiseen avovastaanotolla? Kerro konkreettisia kehittämisehdotuksia. 

Millaisia kehittämisehdotuksia sinulla on työpaikan veto- ja pitovoiman edistämiseen avovastaanotolla? Kerro konkreettisia kehittämisehdotuksia näistä.  

Liite 3: Tutkimuksen saatekirje vastuuhoitajille  

Tutkimuksen saatekirje 

Hyvä avovastaanoton vastuuhoitaja 

Opiskelemme Lapin ammattikorkeakoulussa Terveyspalveluiden johtamista ja kehittämistä (YAMK). Opinnäytetyömme tarkoituksena on selvittää avovastaanotolla työskentelevien hoitajien kokemuksia omasta työhyvinvoinnistaan sekä sitä tukevista tekijöistä. Opinnäytetyömme toimeksiantajana on Lapin hyvinvointialue. 

Opinnäytetyömme tavoitteena on löytää konkreettisia keinoja ja kehitysehdotuksia työhyvinvoinnin sekä työpaikan veto- ja pitovoiman lisäämiseen. Tuloksia voidaan hyödyntää avovastaanottotoiminnan johtamisessa ja kehittämisessä työhyvinvoinnin näkökulmasta. 

Tutkimuksessamme on tehty toukokuussa kysely avovastaanoton hoitajille. Lisäksi toivoisimme voivamme haastatella teidät, avovastaanoton vastuuhoitajat.  

Tähän tutkimukseen osallistuminen on vapaaehtoista. Tutkimus on ehdottoman luottamuksellinen. Haastateltavien henkilöiden henkilöllisyys ei missään vaiheessa tule ilmi. Haastattelut nauhoitetaan ja nauhat hävitetään asianmukaisesti, kun haastattelut on auki kirjoitettu ja opinnäytetyö on hyväksytty. Haastattelu toteutetaan ryhmähaastatteluna Teamsilla.  Haastatteluun osallistuminen toimii suostumuksena osallistua tähän opinnäytetyöhön ja antaa opinnäytetyöntekijöille oikeuden käyttää vastauksia opinnäytetyössään.

Yhteistyöterveisin,   

Annika Ylitervo                                       Miia Konttaniemi 

annika.ylitervo@edu.lapinamk.fi        miia.konttaniemi@edu.lapinamk.fi 

Liite 4: Vastuuhoitajien haastattelukysymykset  

  Haastattelukysymykset 

1. Millaiseksi koette/minkälaisena näette työntekijöiden työhyvinvoinnin tällä hetkellä?
2. Millä keinoin työntekijöiden työhyvinvointia on edistetty/pyritty edistämään avovastaanotolla?
3. Millä keinoin työpaikan veto ja pitovoimaa on pyritty edistämään/onko edistetty?
4. Jatkuva uusien työntekijöiden perehdytys nousi selkeästi kuormitustekijäksi.  Millä tavoin perehdytys on järjestetty, perehdyttääkö kaikki vuorollaan? Onko perehdytysopasta?
5. Tutkimustuloksissa nousee esille etätyö. Miten etätyö on järjestetty avovastaanotolla? Mitkä ovat olleet edellytykset sen tekemiseen/onko siihen ollut rajoituksia? Minkälainen on sen jatko? Minkälaisia kokemuksia/palautetta siitä on tullut?
6. Tutkimustuloksissa nousi esille myös konsulttihoitaja/tutorhoitaja. Mitä tämä käytännössä tarkoittaa?
7. Työnohjaus nousi myös tuloksissa esille. Mikä työnohjauksen tilanne on tällä hetkellä, onko sitä saatavilla?
8. Tuloksista nousee myös työn joustavuus ja sen lisääminen? Minkälaisia mahdollisuuksia tähän on/millä keinoin teidän mielestänne työn joustavuutta voisi lisätä/voisiko?
9. Hoidon jatkuvuus/tiimimallit on nyt tulossa. Mitä tämä käytännössä tarkoittaa hoitajien näkökulmasta? Vastauksista nousee kuormitustekijänä osaamiskentän laajuus, voisiko tiimallit tuoda helpotusta tähän?

---

Työajan lyhentämisen vaikutukset työssäjaksamiseen Attendo Oy:ssä

Kiti Kalliomäki, Maria Salo ja Anne Virkkula

This quantitative study examines the impact of part-time work on employee’s well-being in the social and healthcare sector. The objective is to investigate how part-time work effects on motivation, work well-being, and work satisfaction of employees. The theoretical background of this work is composed of the description of the operating environment, working time, and well-being at work.

The research was aimed to gather more knowledge about the effects of reduced working hours on employee experiences. The data was analyzed using cross-tabulation in the Webropol application and data was collected through online survey of employees in Attendo Oy.

The findings of this study helps to understand the effects of part-time work on employee well-being and can report the development and implementation of strategies to enhance work conditions in the social and healthcare sector. In this study key findings were that part-time work increases both coping at work and occupational well-being.

Johdanto

Kehittämistehtävämme aiheena on työajan lyhentämisen vaikutukset työntekijän työssäjaksamisen sosiaali- ja terveysalalla. Toimeksiantajamme Attendo Oy toivoo kehittämistehtävän tulosten avulla voivansa lisätä työntekijöidensä työhyvinvointia ja työssäjaksamista sekä organisaation veto- ja pitovoimaa.

Kehittämistehtävämme toteutetaan monialaisena YAMK-opinnäytetyönä. Ryhmämme jäsenistä kaksi työskentelee sosiaali- ja terveysalalla. Halu kehittää omaa alaa ja Suomen suurinta työllistävää toimialaa oli vahvana lähtökohtana aiheemme valinnalle (Suomen virallinen tilasto 2023). Aiheen valintaan vaikuttivat myös huolemme sosiaali- ja terveysalan lisääntyneistä kuormitustekijöistä sekä viimeaikaisista muutoksista kuten lainsäädännöllisistä uudistuksista, palvelutarpeen kasvusta sekä henkilöstön eläköitymisestä. Tutkimuksen mukaan suomalaisten kokemus omasta työkyvystä on heikentynyt ja työuupumusoireilu on lisääntynyt. Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -tutkimuksessa selvisi että, työuupumusoireita koki useampi kuin joka neljäs työssäkäyvä suomalainen vuonna 2022. (Kaltiainen, J. & Hakanen, J. 2023.)

Kehittämistehtävän tutkimus toteutettiin yksityisen sektorin sosiaali- ja terveysalalla työskenteleville osa-aikatyötä tekeville työntekijöille. Työmme tarkoituksena on selvittää lyhennetyn työajan merkitystä työntekijän jaksamiseen ja työhyvinvointiin työntekijän näkökulmasta. Työmme tavoitteena on tuottaa tietoa työajan lyhentämisen vaikutuksista työntekijän työhyvinvointiin. Toteutamme määrällisen tutkimuksen kysely- ja raportointisovellus Webropol:a käyttäen. Työmme tietoperustaan on koottu ajankohtaista sisältöä työssäjaksamisesta, sosiaali- ja terveysalasta, toimeksiantajasta sekä työajan lyhentämisestä.

Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet

Työmme tarkoituksena on selvittää lyhennetyn työajan ja työntekijän jaksamisen sekä työhyvinvoinnin yhteyttä. Työmme tavoitteena on tuottaa tietoa osa-aikatyön vaikutuksista työntekijän työhyvinvointiin. Keräämme kyselytutkimuksessamme Attendo Oy:n osa-aikatyöntekijöiltä heidän kokemuksiaan lyhennetystä työajasta.

Selvitämme myös, onko työntekijä kokenut työajan lyhentämisen vaikuttaneen negatiivisesti työhyvinvointiinsa tai jaksamiseensa. Toimeksiantajamme Attendo Oy saa tietoa osa-aikatyöntekijöiden työhyvinvoinnista. Attendolla on mahdollisuus hyödyntää tutkimuksemme tuloksia työntekijöiden työssäjaksamisen kehittämiseksi.

Pyrimme löytämään vastauksia seuraaviin tutkimuskysymyksiin:

• Miten työajan lyhentäminen vaikuttaa työntekijän työhyvinvointiin?
• Miten osa-aikatyötä tekevä on kokenut lyhennetyn työajan vaikuttaneen työssäjaksamiseensa?
• Onko lyhennetty työaika vaikuttanut työntekijän kokemaan työkykyyn?

Työssäjaksaminen sosiaali- ja terveysalalla

Sosiaali- ja terveydenhuoltojärjestelmän perusta on valtion rahoituksella toteutettu julkinen sosiaali- ja terveydenhuolto. Julkisen sektorin lisäksi myös yksityinen sektori tuottaa sosiaali- ja terveyspalveluja. Ala on kokenut uudistuksen alkuvuonna 2023. Lakiuudistuksessa sosiaali- ja terveyspalveluiden sekä pelastustoiminnan järjestämisvastuu siirtyi pois valtiolta ja kunnilta hyvinvointialueille. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2023.) 

Työ- ja elinkeinoministeriö julkaisi vuonna 2021 toimialaraportin, jossa luodaan katsaus sosiaali- ja terveysalan työvoimakysymyksiin. Raportissa kerrotaan, että alan työvoiman volyymi vaihtelee noin 333 000–422 000 välillä käytetyistä luokituksesta ja valinnoista riippuen. Ala kärsii työvoimapulasta, lisäksi avointen työpaikkojen ja työnhakijoiden kohtaamisessa on haasteita. Raportin mukaan keskeisintä työvoiman saatavuuden takaamiseksi olisi huomion kiinnittäminen alan vetovoiman ja työolojen parantamiseen. (Tevameri 2021, 4.)

Suomessa vuoden 2022 keväällä ja syksyllä sosiaali- ja terveysalasta uutisoitiin alan kuormittavuuden vuoksi. Alan kuormittavuuteen ovat vaikuttaneet COVID-19-pandemia, ikääntyvä väestö ja henkilöstöpula. Myös opiskelijoiden vähentyminen alan opinnoista kuormittaa alaa. Uusia ammattilaisia ei valmistu, vaikka tarve on lisääntynyt. (Tevameri 2022, 36.) Airilan ja Savinaisen (2023) mukaan henkilöstöpulaan ovat vaikuttaneet myös lainsäädännölliset muutokset, palvelutarpeen kasvu, henkilöstön eläköityminen sekä alalta poissiirtyminen. Alalla työskentelevien työntekijöiden sairauspoissaolot ovat lisääntyneet viime vuosina (Airila & Savinainen 2023, 10–15.) Sairauspoissaolot ovat lisääntyneet ja pitkittyneet julkisen sekä yksityisten toimijoiden puolella (Leinonen, Solovieva, Husgafvel-Pursiainen, Virta, Laaksonen, Autti-Rämö & Viikari-Juntura 2018; Pekkarinen 2022).

Ryan ja Lee tutkivat keväällä 2023 organisaatioiden kulttuuria sekä mikä saa työntekijän jatkamaan sosiaali- ja terveysalalla Yhdysvalloissa. Tutkimuksen mukaan sosiaali- ja terveysalalta on alan kuormittavuuden vuoksi poistunut 40 prosenttia alan työntekijöistä. Sosiaali- ja terveydenhuollon muutokset ovat tutkimuksen mukaan uuvuttaneet alalla työskenteleviä ja ajaneet työntekijöitä sairauslomille. (Ryan & Lee 2023.)

Tehy ry on kaikkien sosiaali-, terveys- ja kasvatusalan koulutettujen ammattilaisten ja alalle opiskelevien liitto. Tehyn erikoissairaanhoitajien vetovoimatekijöitä kartoittavassa kyselyssä vuonna 2019 yli puolet vastaajista arvioi, että sosiaali- ja terveysalan vetovoima on vähäinen. Alan vetovoimaa lisäisivät riittävät henkilöstöresurssit, parempi palkkaus sekä työn ja perheen parempi yhteensovittaminen. Vastaajien mukaan myös jaksamista lisäävät järjestelyt, mahdollisuus kehittää ammattitaitoa ja edetä uralla lisäisivät alan vetovoimaa. (Coco 2019.) Tehyn tutkimus osoittaa, että alan vetovoima on heikentynyt, mutta alan vetovoimaa voisi lisätä erilaisilla työn ja perhe-elämän yhteensovittamisen järjestelyillä.

Tehyn vuonna 2020 teettämässä kyselyssä 88 prosenttia keskus- ja yliopistollisten sairaaloiden sairaan- ja terveydenhoitajista olivat harkinneet alan vaihtamista. Näistä vastaajista vain 23 prosenttia arvioi voivansa jaksaa alalla eläkeikään asti. Vastaajista 64 prosenttia kertoi, ettei enää suuntautuisi sosiaali- ja terveysalalle, jos nyt valitsisivat opiskelualaansa. Vastaajista 68 prosenttia kertoi COVID-19-pandemian heikentäneen työhyvinvointiaan. (Aula Research 2020, 24–25; Airila & Savinainen 2023, 11.) Tehyn kyselyn tulokset viittaavat alan kuormittavaan tilanteeseen ja siihen, että COVID-19-pandemia on entisestään heikentänyt työssäjaksamista.

Attendo Oy

Attendo toimii julkisten hoivapalveluiden yksityisenä palveluntuottajana. Se tuottaa niin ikäihmisten, kehitysvammaisten ja vammautuneiden, mielenterveys- ja päihdekuntoutujien kuin lastensuojelun ja perhehuollonkin palveluita. Attendo-koteja Suomessa on 430 ja ne työllistävät tällä hetkellä noin 16 000 ihmistä. (Attendo 2023a, 4.)

Henkilöstöjohtaminen on tärkeä osa Attendo Oy:n toimintaa. Yritys panostaa työntekijöidensä hyvinvointiin. Yrityksessä korostetaan avointa viestintää ja yhteistyötä työntekijöidensä kanssa. Yritys pyrkii luomaan kannustavan ja innostavan työympäristön, jossa jokainen työntekijä voi kehittyä ja tuoda omat vahvuutensa esiin. Yrityksessä kiinnitetään huomiota myös työhyvinvointiin, jaksamiseen ja työelämän tasapainoon. Henkilöstön osaaminen ja ammattitaito ovat keskeisessä roolissa Attendon palveluiden laadun ja asiakastyytyväisyyden varmistamisessa. Yritys tarjoaa työntekijöilleen koulutus- ja kehittämismahdollisuuksia sekä kannustaa heitä jatkuvaan oppimiseen ja ammattitaidon kehittämiseen. Attendo tukee työntekijöidensä urakehitystä ja tarjoaa erilaisia etenemismahdollisuuksia yrityksen sisällä. Henkilöstöjohtamisen tavoitteena on varmistaa, että Attendossa työskentelee motivoitunut, osaava ja sitoutunut henkilöstö, joka pystyy tarjoamaan parasta mahdollista hoivaa ja terveyspalveluita asiakkaille. (Attendo 2023b, 12–13.)

Attendo Oy:llä on käytössään strategia ja omavalvontasuunnitelma, Attendon missio on olla: ”Vahvistamassa ihmistä.” Strategiassa on myös määritelty organisaation arvot: välittäminen, osaaminen sekä sitoutuminen. Omavalvontasuunnitelma kuvaa organisaation nykyhetken toimintaa sekä tulevia kehittämiskohteita. Vuoden 2023 omavalvontasuunnitelmassa kerrotaan, että Attendo on aloittanut prosessin, jonka tavoitteena on vahvistaa omavalvonnan ymmärrystä työntekijöiden keskuudessa sekä luoda omavalvonnasta arkeen soveltuva työväline. (Attendo 2023c, 7–12).

Työajan lyhentäminen

Työaikalaki vastaa työelämän muutoksiin, kuten yleistymiseen ajasta ja paikasta riippumattomasta työnteosta, liukuvan työajan mahdollistamisesta sekä työpaikkakohtaisen sopimisen työaikapankin käyttöönotosta ja joustotyöajasta (Työ- ja elinkeinoministeriö 2023a). Työaika tarkoittaa työhön käytettävää aikaa. Työaikana työntekijä on velvollinen olemaan työpaikalla työnantajan käytettävissä. (Työaikalaki 872/2019 2:3 §.) Laki velvoittaa työnantajaa mahdollistamaan työntekijälleen lyhennetyn työajan joko sosiaalisten tai terveydellisten syiden vuoksi (Työaikalaki 872/2019 4:15 §). Attendo Oy:n hoiva- ja palvelukodeissa työskentelevät noudattavat yksityisen sosiaalipalvelualan työehtosopimusta. Työehtosopimuksen mukainen jaksotyöaika määrittää työntekijän yhtäjaksoisen työskentelyajan sekä lain mukaiset vuorokausi- ja viikkolepoajat. Osassa Attendo–kodeista on käytössä myös paikallinen sopiminen työajoista, joka mahdollistaa esimerkiksi työaikaan liittyvät joustot. (Hyvinvointiala 2023, 11–18.)

Osa-aikatyö on säännölliseen työaikaan verrattuna lyhennettyä (Työaikalaki 872/2019 4:15 §). Työnantajan on pyrittävä järjestämään työt siten, että työntekijällä on sosiaalisista tai terveydellisistä syistä halutessaan mahdollisuus tehdä osa-aikatyötä (Työ- ja elinkeinoministeriö 2023a). Osa-aikatyössä on hyvä sopia tarkka työaika. Siitä voidaan sopia yhdessä esimerkiksi siten, että työaikaa on määrätty tietty tuntimäärä viikossa ja, että työnantaja ilmoittaa viikkoa ennen työviikon alkua seuraavan viikon työajat. (Toimihenkilöliitto ERTO ry 2023.)

Britanniassa Daily Mail uutisoi 5.1.2020 Suomen pääministeri Sanna Marinin esittämästä työ- ja vapaa-ajan tasapainottamiseen tähtäävästä ehdotuksesta Suomen työajan lyhentämisestä kuuden tunnin työpäiviin, tai neljän päivän työviikkoon (Wynne 2020). Työ- ja elinkeinoministeriö selvitti työajan lyhentämisen vaikutuksia ja työaikakokeilujen vaihtoehtoja. Maaliskuussa 2023 julkaistu muistio sisältää suunnitelmia suomen työaikakokeiluista, jotka voisivat olla lakikokeiluja, sopimuksellisia- tai ohjelmallisia kokeiluja. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2023b, 1.)

Työ- ja elinkeinoministeriön selvitys (2023) sisältää myös yhteenvedon Suomessa aiemmin toteutetuista työajan lyhentämisen kokeiluista. Vuosina 1996–1999 Suomessa toteutettiin laaja lyhennetyn työajan kokeilu, jota valtio ja EU tukivat. Tuon ajan työmarkkinatilanteessa vallitsi korkea työttömyys ja työn jakaminen koettiin yhdeksi tavaksi vähentää työttömyyttä. Kokeilussa testattiin niin kutsuttua 6+6-mallia ja muita työajan lyhentämisen tapoja. Kokeiluihin osallistui julkisen sektorin kuntatyönantajia ja teollisuusyrityksiä. Työ- ja elinkeinoministeriö 2023b, 7.)

6+6-mallissa työt järjestettiin kahdeksan tunnin tilalta kahteen peräkkäiseen kuuden tunnin vuoroon. Tässä mallissa työntekijöiden työpäivä lyheni ja koneiden käyttöaika kasvoi. Malli lisäsi tehokkuutta, mutta vaati samalla työn uudelleen organisointia ja muutoksia työn johtamiseen. Muita lyhennetyn työajan kokeiluja olivat kokonaisten vapaapäivien antaminen eli niin sanottu nelipäiväinen työviikko ja pidemmät yhtäjaksoiset vapaat, esimerkiksi vapaa viikko. Näitä viimeksi mainittuja työajan lyhentämisen tapoja kokeiltiin julkisen sektorin kuntatyönantajilla ja jokainen kunta sai valita työajan lyhentämistavan itse. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2023b, 7.)

Julkisella sektorilla työaikaa lyhentämällä pyrittiin kasvattamaan työllisyyttä. Kokeiluissa huomattiin, että uusia työntekijöitä tarvitaan samassa suhteessa kuin työaika lyhenee, koska palveluiden kysyntä ei muutu. Uusia työntekijöitä rekrytoitiin keskimäärin yksi kolmea työaikaa lyhentävää henkilöä kohti. Teollisuudessa tavoitteena oli tuottavuuden parantaminen, ei uusien henkilöiden rekrytointi. Teollisuusyrityksissä palkat pystyttiin pitämään samoina lisääntyneen työtehon ja parantuneen tuottavuuden ansiosta. Julkisella sektorilla työajan lyhennys johti palkan alentumiseen. Kokeilussa työajan lyhentämisen positiivisia seurauksia olivat työntekijöiden itseohjautuvuuden lisääntyminen ja tiimityön kehittyminen. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2023b, 7.)

Julkisen sektorin työntekijät kokivat työajan lyhentämisen tulokset myönteisinä. Kokeilu työajan lyhentämisestä helpotti perhe-elämän ja työn yhteensovittamista. Merkittävä huomio on, että työuupumus vähentyi kokeilun aikana. Lyhennetyn työajan vaikutukset riippuvat siitä, miten se toteutetaan. Selvityksen mukaan toimivin ratkaisu on paikallinen, yrityskohtainen malli, jonka suunnittelussa ja toteutuksessa on kuunneltu työntekijöitä. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2023b, 7–8.)

Ranskassa työviikko asetettiin 35-tuntiseksi jo vuonna 2000. Vuonna 2021 maassa päätettiin kokeilla nelipäiväistä, 32-tuntista työviikkoa. (Ledsom 2021.) Myös Espanja on aloittanut syksyllä 2021 lyhennetyn työviikon kolmivuotisen kokeilun (Stone 2021).

Työssäjaksaminen

Työssäjaksaminen on monen tekijän summa. Siihen vaikuttavat työhön liittyvät tekijät sekä työntekijän yksilölliset voimavarat. Työhön liittyviä tekijöitä ovat muun muassa tasapaino työn kuormitus- ja voimavaratekijöiden välillä sekä työn mielekkyys. Työntekijän työssäjaksamista tukevat voimavarat ovat muun muassa elämänhallinta, itsearvostus, positiivinen asenne, sitkeys, sosiaalisten suhteiden ylläpitäminen ja terveelliset elämäntavat. Työntekijän oma osaaminen, työkyky ja -hyvinvointi sekä työyhteisön tuki voivat auttaa jaksamaan paremmin työssä. (Koroma 2021; Keva 2022.) Työntekijän työssäjaksamiseen vaikuttavat myös työhyvinvoinnin osatekijät: mielekkäät työtehtävät, tavoitteiden selkeys, työyhteisön toimivuus, työympäristön turvallisuus, aktiivinen johtaminen, sekä työntekijän motivaatio ja terveys.  Näiden ollessa kunnossa työssäjaksaminen mahdollistuu. (Terveystalo 2022.)

Työterveyslaitoksen vuonna 2022 toteuttamien tutkimusten mukaan sosiaali- ja terveysalalla on noussut huoli työmäärän kasvamisesta työntekijän sietokyvyn ylitse, tukea tarvitsevat erityisesti nuoret hoitoalan ammattilaiset. Tutkimuksen mukaan työkykynsä heikentyneeksi kokevien osuus alle 30-vuotiaissa vastaajissa on kasvanut 29 prosenttiin vuonna 2022, kun se vuonna 2020 oli vielä 24 prosenttia. Nuorten hoitoalan ammattilaisten työssäjaksamisen parantamiseksi tarvitaan panostuksia työn kuormittavuuden vähentämiseen, sekä työkyvyn ja palautumisen edistämiseen. Työterveyslaitoksen vuoden 2022 tutkimuksissa ilmeni, että suuri osa sosiaali- ja terveysalalla työskentelevistä palautuu työstä huonosti, tai heidän työkykynsä on heikentynyt (Työterveyslaitos 2023).

Työntekijän työkyvyn heikentyessä työn muokkaus tukee työssäjaksamista ja työssä pysymistä, sekä mahdollista työhön paluuta. Työn muokkauksella työ suhteutetaan työntekijän toiminta- ja työkykyä vastaavaksi. Työn muokkaaminen on usein tilapäinen toimi, jolla tuetaan työntekijän työssä jatkamista tai siihen palaamista pitkältä sairauspoissaololta. (Koroma 2021.)

Euroopassa 27 maata osallistui vuonna 2010 tutkimukseen, jossa selvitettiin hyvinvoinnin, terveyden ja työn tasapainon yhteyttä. Siinä selvisi, että työssäjaksamista ja hyvinvointia heikentää työn ja muun elämän yhteensovittamisen haasteet. Siksi esimerkiksi työntekijöiden perhe- ja työelämän yhteensovittaminen muun muassa osa-aikajärjestelyillä on tärkeää kokonaisvaltaisen jaksamisen ja hyvinvoinnin kannalta. (Lunau, Bambra, Eikemo, van der Wel & Dragano, 2014, 422–426.)

Työajan lyhentäminen työssäjaksamisen edistäjänä

Suomessa toimiva Fingersoft –mobiilipeliyritys on ottanut käyttöönsä lyhennetyn työajan ja huomannut sen vaikutukset työntekijöidensä työhyvinvoinnissa. Lyhennettyä työaikaa tekevät työntekijät työskentelevät kuusi tuntia työpäivässä. (Miltton 2023.) Suomessa on kokeiltu 1990-luvulla työajan lyhentämistä, jolloin työaikaa lyhennettiin kuuden tunnin työpäiviin. Kokeilussa huomattiin tuotannon ja työtehokuuden lisääntymistä sekä työntekijöiden yleisen tyytyväisyyden lisääntymistä. Tuottavuushyödyt perustuivat siihen, että kuusituntinen työpäivä on helpompi sijoitella uusilla tavoilla kuin kahdeksantuntinen työpäivä. Lyhyempi työpäivä lisää joustavuutta työaikamallin ollessa mikä hyvänsä. Kokeilussa tehtyjen kyselyjen mukaan työajan lyhentämisen vaikutukset näkyivät parhaiten työntekijöiden vapaa-ajassa ja arjessa. Vapaa-aika käytettiin lepoon, rentoutumiseen, perhe-elämään, kuntoiluun ja kotitöihin. Työajan lyhentäminen helpotti yhteensovittamista työ ja perhe-elämän välillä. Lyhennetty työaika vaikutti myös positiivisesti työuupumuksen oireilussa. Muutoksia positiiviseen suuntaan tapahtui henkilöillä, joilla oli ennen kokeilua korkea työuupumuksen taso. (Peltola 2021, 5–7, 14.)

Iso-Britanniassa toteutettiin laaja nelipäiväisen työviikon kokeilu vuonna 2022. Kokeilu kesti puoli vuotta ja siihen osallistui yhteensä noin 2900 työntekijää. 61 organisaatiota eri aloilta osallistuivat kokeiluun, jossa työajan lyhentämisen mallin sai muokata kyseiseen organisaatioon sopivaksi, kunhan palkat eivät muuttuneet. Kokeilun aikana organisaatioiden tuottavuus joko lisääntyi tai pysyi ennallaan. Yritysten tuotot lisääntyivät noin 35 prosenttia aiempien vuosien vastaavaan ajankohtaan verrattuna ja eroamisten määrä väheni 57 prosenttia. Osallistuneista organisaatioista 56 päätti jatkaa kokeilua ja 18 otti kokeilun pysyväksi käytännöksi. (Autonomy 2023, 5–7.)

Merkittävimmät hyödyt Iso-Britannian kuuden kuukauden kokeilussa olivat työntekijöiden hyvinvoinnin lisääntyminen, sekä työn ja muun elämän parempi yhteensovittaminen. 71 prosenttia osallistujista koki työuupumuksen tason alentuneen ja 39 prosenttia koki kokeilun lopussa vähemmän stressiä. Osallistujien henkinen ja fyysinen hyvinvointi paranivat ja ahdistuneisuus, väsymys ja uniongelmat vähenivät. 60 prosenttia työntekijöistä piti palkkatyön ja erilaisten hoitovelvoitteiden yhdistämisen helpompana ja 62 prosenttia koki työn ja sosiaalisten suhteiden yhteensovittamisen helpompana. (Autonomy 2023, 6.)

Suomen itsenäisyyden juhlarahasto, myöhemmin Sitra, julkaisi vuonna 2015 Hietalan, Lindholmin, Hyttisen, Aistrichin ja Keltasen selvityksen kuinka osa-aikatyöntekijät kokevat elämänsä laadun. Selvityksen mukaan koetulla hyvinvoinnilla on voimakas yhteys työhön ja toimeentuloon ja, että työllä on merkittävä asema ihmissuhteiden kannalta. Selvitys kertoo, että osa-aikatyö on yhä useammin henkilön oma valinta. Vähentynyt työaika vapauttaa aikaa muille asioille, esimerkiksi lasten ja sukulaisten hoidolle tai opiskelulle. Selvitys kertoo, että vuonna 2014 osa-aikaisen työn tekeminen oli vapaaehtoista 75 prosentille. (Hietala, Lindholm, Hyttinen, Aistrich & Keltanen 2015, 3.)

Dunnin tutkimuksen mukaan vuonna 2016 Amerikassa osa-aikatyötä teki omasta tahdostaan 21,4 miljoonaa ihmistä, joka oli 14,1 prosenttia kaikista työssäkäyvistä amerikkalaisista. Dunn nostaa tutkimuksessaan esiin, että omasta tahdosta osa-aikatyötä tekevien määrä on pysynyt suurin piirtein samana vuodesta 1994 vuoteen 2016 asti. Tutkimuksen mukaan syitä osa-aikatyön tekemiseen olivat muun muassa lasten hoitoon ja perhe-elämän tasapainoon liittyvät kysymykset, opiskelu, sekä terveyteen ja hyvinvointiin liittyvät seikat. (Dunn 2018.)

Donnelly ja Schoenbachler tutkivat vuonna 2021 kuinka osa-aikatyön näkyy Amerikan osavaltioissa ja millaisia vaikutuksia osa-aikatyöllä on ihmisiin. Tutkimuksen mukaan osa-aikatyötä omasta tahdostaan tekevien hyvinvointi sekä koettu elämänlaatu oli parempi kuin heillä, jotka tekivät osa-aikatyötä oman tahtonsa vastaisesti. Tutkimuksen tuloksissa nousi esiin ajatus, että osavaltioiden tulisi tukea vapaaehtoista osa-aikatyötä, koska tuettu osa-aikatyö lisäisi koettua hyvinvointia, joka vähentäisi osavaltioiden ja ihmisten eriarvoistumista. (Donnelly & Schoenbachler 2021.)

Määrällisen tutkimuksen toteuttaminen

Tämän opinnäytetyön tutkimusmenetelmäksi valittiin määrällinen tutkimusmenetelmä, koska koimme, että tällä menetelmällä tutkimusongelmaa voitaisiin parhaiten selvittää. Määrällinen tutkimus mahdollistaa kyselytutkimuksen toteuttamisen suurelle joukolle (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2006, 184). Määrällisessä tutkimuksessa keskeistä ovat aiemmat teoriat ja johtopäätökset aiemmista tutkimuksista sekä käsitteiden määrittely (Hirsjärvi ym. 2006, 131). Aiemmat tutkimukset työajan lyhentämisestä ja siihen liittyvät käsitteet on esitelty edellä tämän artikkelin tietoperustassa. Määrällistä tutkimustapaa on käsitelty laajemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa.

Aineistonkeruun toteutus

Tutkimuksemme aineistonkeruuseen käytimme kysely- ja raportointisovellus Webropol:ssa luomaamme verkkokyselyä. Toimitimme kyselyn sekä kyselyyn liittyvän alustuksen sähköpostitse Attendon hoiva- ja palvelukotien johtajille, joiden yhteystiedot löytyivät Attendon verkkosivuilta paikkakuntakohtaisesti. Välitimme kyselyn noin 500:lle hoiva- ja palvelukodin johtajalle. Kyselyymme vastattiin anonyymisti, eikä meillä ole tietoa kenelle osa-aikatyötä tekeville hoiva- tai palvelukodin johtajat ovat kyselyn välittäneet tai kuka kyselyn on avannut. Toimeksiantajan mukaan Attendo Oy:ssä työskentelee tällä hetkellä yli 14 000 työntekijää, joista osa-aikaisia on noin 500. Kyselyn ulkopuolelle jäävät työntekijät, jotka työskentelevät Attendon palvelutoiminnoissa kuten myynti-, laskutus-, ja viestintäpalveluissa.

Hoiva- ja palvelukodeissa henkilökuntaan kuuluu pääsääntöisesti lähihoitajia, sairaanhoitajia, terveydenhoitajia, geronomeja, sosionomeja sekä sosiaali- ja terveysalalle opiskelevia. Näistä ammattiryhmistä osa-aikatyötä tekeviä on tällä hetkellä noin 300 työntekijää. Tavoitteemme oli saada vähintään 100 vastausta, kyselyymme vastasi 64 henkilöä. Verkkokyselyssämme oli useita suljettuja kysymyksiä ja muutama avoin kysymys. Lisäksi kyselyssä oli piilotettuja kysymyksiä, jotka avautuvat ainoastaan, jos edelliseen kysymykseen on vastannut kyllä.

Kehittämistehtävämme aineisto analysoitiin kysely- ja raportointisovellus Webropol:ssa sekä SPSS ohjelmistossa ristiintaulukointia hyödyntäen.  Verkkokysely ja sen analysointi mahdollistivat kehittämistehtävämme eettisyyden ja luotettavuuden toteutumisen. Tutkimuksen perusjoukoksi muodostui Attendon hoiva- ja palvelukodeissa osa-aikatyötä tekevät työntekijät.

Aineistonkeruun tulokset

Kyselyyn vastasi 64 työntekijää, joista 47 vastasi kaikkiin kysymyksiin. Toteutimme kyselyn (Liite 1) verkossa kysely- ja raportointisovellus Webropol:ssa. Kyselyn vastausajankohtana oli 23.5.–16.7.2023.

Vastaajien taustatiedot

Kyselyn alussa selvitettiin vastaajien taustatietoja. Taustatieto-osio sisälsi viisi kysymystä; ikä, sukupuoli, koulutustausta, työkokemus Attendo Oy:ssä ja yhteen lasketut työkokemusvuodet. Taustatiedon kysymyksiin vastasi 64 vastaajaa.

Kyselyssä suurin vastaajaryhmä oli 30–39-vuotiaat, heitä oli 33 prosenttia kaikista kysymyksen vastaajista. Toiseksi eniten vastaajia oli ikäryhmästä 20–29 ja vähiten vastaajia ryhmästä 50–59. Kyselyyn ei vastannut yhtään alle 20-vuotiasta.

Vastaajista 91 prosenttia ilmoitti sukupuolekseen nainen, 8 prosenttia mies ja 1 prosentti muunsukupuolinen. Koulutustaustakysymyksessä 56 prosenttia vastaajista oli lähihoitajia ja 22 prosenttia sairaanhoitajia. Lisäksi kyselyyn vastasi kolme hoiva-avustajaa, kokki, mielenterveyshoitaja, sairaanhoitajaopiskelija, vajaamielishoitaja ja yhteisöpedagogi.

Kyselyyn vastaajista 45 prosenttia oli työskennellyt Attendo Oy:ssä 2–5 vuotta. Yli 5 vuotta työskennelleitä oli 31 prosenttia vastaajista ja alle 2 vuotta työskennelleitä 24 prosenttia.

36 prosentilla vastaajista työkokemusvuodet olivat alle 10 vuotta. Alle 20 vuotta työskennelleitä oli 33 prosenttia vastaajista ja 17 prosenttia oli työskennellyt 30 vuotta tai enemmän.

Osa-aikatyöhön liittyvät kysymykset

Osa-aikatyötä koskeviin kysymyksiin vastasi 47 henkilöä. Vastaajista 51 prosenttia tekee 80 prosenttista työaikaa ja 28 prosenttia vastaajista tekee 40–60 prosentin työaikaa. Vähiten vastaajia oli alle 40 prosentin työajan vaihtoehdossa. Lisäksi kaksi vastaajaa kertoi tekevänsä töitä tarvittaessa töihin kutsuttavana. Lisäksi 50, 60, 85 ja 90-prosenttisella työajalla työskenteleviä oli jokaista yksi vastaaja.

Kuvio 1. Osa-aikatyön prosentti

Kyselyssä selvitettiin, saavatko vastaajat palkan lisäksi muuta korvausta. Suurin osa vastaajista kertoi, että ei saa. Osa-sairauspäivärahaa ja osa-aikaeläkettä saavia oli molemmissa kategorioissa seitsemän prosenttia vastaajista. Vastausvaihtoehdossa muuta korvausta, mitä vastaajia oli 17 prosenttia. Näistä vastaajista kolme kertoi saavansa kotihoidon tukea, kaksi joustavaa hoitorahaa, yksi osatyökyvyttömyyseläkettä, yksi lesken eläkettä ja yksi sijaisomahoitajan- sekä tukiperheen korvausta.

Kuvio 2. Muu korvaus palkan lisäksi

Avoimeen kysymykseen miksi teet osa-aikatyötä vastasi 64 henkilöä, joista 15 vastasi vain yhdellä merkillä tai, että ei tee osa-aikatyötä. Yhden syyn sisältäviä vastauksia oli 72 prosenttia ja kaksi tai enemmän syitä sisältäviä vastauksia oli 29 prosenttia. Vastaajien kertomia yleisimpiä syitä osa-aikatyön tekemiseen olivat: 40 % lapsi/perhesyyt, 34 % oma jaksaminen, 10 % terveydelliset syyt, 10 % vapaa-aika sekä 6 % opiskelu.

”Enemmän aikaa lasten kanssa sekä vuorotyö ei rasita niin paljoa.”

”Oman palautumisen, sekä henkisen jaksamisen tueksi.”

”Jaksan paremmin vuorotyötä ja jää enemmän aikaa tehdä omia asioita työn ulkopuolella.”

Miten osa-aikatyö parantaa työssä jaksamista ja/tai työhyvinvointia avoimeen kysymykseen vastasi 45 henkilöä. 44 prosentissa vastauksista mainittiin, että jää enemmän vapaa-aikaa mielekkäiden asioiden tekemiselle ja 42 prosentissa kerrottiin työstä palautumisen ja levon olevan parempaa osa-aikatyötä tehdessä. Vastauksista 17 prosentissa mainittiin terveydentilan parantuneen ja 13 prosentissa kerrottiin osa-aikatyön mahdollistavan tasapainon työn ja perhe-elämän välillä.

”Palautumiseen jää enemmän aikaa. Perhe-elämä on tasapainoisempaa.”

”En ole niin väsynyt töissä, jolloin työ on mielekkäämpää ja virheitä tapahtuu harvemmin.”

”Saa levättyä paremmin kun 3 vapaata viikossa (useimmiten peräkkäisinä päivinä) koska työ on henkisesti raskasta.”

”Jaksan paremmin, nukun paremmin, särkylääkkeitä ei tarvitse syödä vapaalla.”

”Työstä palautuminen on parempaa, ehdin myös viettää aikaa läheisten ja ystävien kanssa aivan eri tavalla kuin aiemmin. Tämä harrastusten lisäksi parantaa elämänlaatua. Jaksan myös paremmin työtehtäviäni, enkä enää ota pärjäämisen paineita.”

”Jaksan paremmin töissä fyysisesti ja henkisesti, kun työpäiviä on vähemmän. Töihin on aina mielekästä tulla ja jaksan hoitaa työni kunnolla. Olen aiemmin tehnyt 100 % työaikaa ja huomaan selvän vaikutuksen omassa jaksamisessani.”

Vastaajista 92 prosenttia kertoi osa-aikatyön parantavan työhyvinvointia. 98 prosenttia vastaajista haluaisi jatkaa osa-aikatyössä ja kaikista vastaajista 51 prosenttia koki, että osa-aikatyön avulla voisi jatkaa sosiaali- ja terveysalalla työuran loppuun asti. 

87 prosenttia kyselyyn vastaajista koki, että osa-aikatyöllä ei ole negatiivisia vaikutuksia työhyvinvointiin tai jaksamiseen. 13 prosenttia vastaajista kertoi osa-aikatyön negatiivisista vaikutuksista kysyttäessä, että tiedonkulku kärsii ja pienemmän palkan vuoksi taloudelliset asiat stressaavat. Yksi vastaaja nosti esiin sen, että vastuualueet eivät vähentyneet hänen työaikansa vähentyessä, joka aiheuttaa hänelle riittämättömyyden ja kiireen tunteita sekä huolta oman työn organisoinnista.

”Minun vastuualuiden ja omien asukkaiden määrää ei vähennetty, vaikka teen lyhyempää työviikkoa. Siksi välillä työ tuntuu todella kiirelliseltä ja omat työt pitää organisoida yleensä todella huolellisestu, että kaikki tulee hoidettua. Jos kaikkea ei saa hoidettua, niin tulee helposti riittämätön olo.”

”Tiedonkulku kärsii / en ole aina ajantasalla.”

Alla olevassa kuviossa on verrattu vastaajien osa-aikatyön suhdetta ikään. Alle 40 prosenttista työaikaa teki yksi vastaaja ikäryhmästä 30–39-vuotiaat. 40–60 prosenttista työaikaa teki eniten 30–39 ikäryhmän vastaajista. Ikäryhmien 40–49 ja 50–59 vastaajat tekivät yhtä paljon 40–60 prosenttista työaikaa. Yksikään 60- ikäryhmään kuuluva ei tehnyt 40–60 prosenttista työaikaa, kun taas kyseinen ikäryhmä oli ainoa ryhmä, joka teki 70–75 prosenttista työaikaa. Suurin osa 80 prosenttista työaikaa tekevistä kuului 30–39 ikäryhmään ja tämä työaika oli ainoa, jossa oli vastaajia jokaisesta ikäryhmästä. Muu, mikä vastausvaihtoehdossa suurin ikäryhmä oli 40–49-vuotiaat.

Kuvio 3. Osa-aikainen työskentely eri ikäryhmissä 

Kuviossa 4 on verrattu osa-aikatyön suhdetta koulutustaustaan. Alle 40 prosenttista työaikaa tekivät vain sairaanhoitajat ja 70–75 prosenttista työaikaa ainoastaan koulutustaustan kysymykseen muu, mikä vastanneet. Lähihoitajat tekivät eniten 80 prosenttista työaikaa ja toiseksi eniten 40–60 prosenttista työaikaa. Sairaanhoitajat tekivät tasaisesti joko 40–60 prosenttista tai 80 prosenttista työaikaa. Sosionomit tekivät ainoastaan 40–60 prosenttista työaikaa.

Kuvio 4. Osa-aikatyö suhteessa koulutustaustaan.

Kyselyyn vastanneet hoiva-avustajat tekivät 70–75 prosenttista työaikaa. Sairaanhoitajaopiskelija ja vajaamielishoitaja tekivät 40–60 prosenttista työaikaa ja kokki 80 prosentin työaikaa.

Alla olevassa kuviossa on verrattu osa-aikatyön suhdetta työkokemusvuosiin. Alle 40 prosenttista työaikaa tekeviä oli ainoastaan alle 20 työkokemusvuotta ryhmässä. 40–60 prosenttista työaikaa tekeviä oli kaikista työkokemusvuosiryhmistä. Eniten 40–60 prosenttista työaikaa tekivät henkilöt, joiden työkokemusvuodet olivat alle 10 vuotta ja toiseksi eniten heitä oli alle 20 vuotta työskennelleiltä. 70–75 prosenttista työaikaa tekeviä oli ainoastaan alle 10 työkokemusvuotta sisältävässä ryhmässä. 80 prosenttista työaikaa tekeviä oli kaikissa muissa ryhmissä, paitsi ryhmässä työkokemusta alle 30 vuotta. Eniten vastaajia kyseiseen työaikaan oli ryhmästä alle 10 työkokemusvuotta. Alle 1 vuotta työskennelleitä vastaajia oli ainoastaan 80 prosenttisessa työajassa.

Kuvio 5. Osa-aikatyö suhteessa työkokemusvuosiin.

Aineistonkeruun keskeiset tulokset

Kyselyyn saatiin 64 vastausta. Taustakysymyksiin vastasivat kaikki kyselyyn osallistuneet. Kysymyksessä teetkö osa-aikatyötä tai lyhennettyä työaikaa 47 vastaajaa vastasi kyllä ja 17 vastaajista vastasi ei. Kysely päättyi näiden 17 vastaajan kohdalla tähän kysymykseen. Määrällisen tutkimuksen otanta paljastui homogeeniseksi, vastaajista 90,6 prosenttia oli naisia.

Tutkimuksen vastaajista 73 prosenttia tekee osa-aikatyötä Attendo Oy:ssä. Tutkimukseen vastaajista 51 prosenttia tekee 80 prosenttista työaikaa. Vastaajat kertovat tekevänsä osa-aikatyötä perheen, opiskelun, oman jaksamisen ja osa-aikaeläkkeen vuoksi.

Vastaajista 96 prosenttia koki osa-aikatyöskentelyn parantaneen työssäjaksamistaan ja 92 prosenttia vastaajista koki osa-aikatyön parantaneen työhyvinvointiaan. Osa vastaajista vastasi avoimeen kysymykseen, miten osa-aikatyö on parantanut työssäjaksamista ja/tai työhyvinvointia. Nämä vastaajat kertoivat useamman vapaapäivän mahdollistavan paremman työstä palautumisen ja nostivat esiin vapaa-ajan tärkeyden työn vastapainona. He kertoivat kokevansa, että osa-aikatyön ansiosta heillä jää enemmän aikaa työstä palautumiseen ja, että ehtivät lisääntyneellä vapaa-ajalla tehdä itselleen mielekkäitä asioita, jotka vastaajien kertoman mukaan parantavat mielialaa ja vähentävät stressiä.

Vastaajista 70 prosenttia ei saa palkan lisäksi muuta tuloa. 13 prosenttia kyselyyn vastaajista kertoi, että osa-aikatyöllä on ollut negatiivisia vaikutuksia työhyvinvointiin tai jaksamiseen. Näitä vastauksia oli yhteensä kuusi kappaletta. Näissä kuudessa vastauksessa mainittiin, että osa-aikatyötä tekevä ei ehdi sisäistää työpaikalla poissaolon aikana tapahtuneita asioita tai saa niistä tietoa. Lisäksi kaksi vastaajaa koki pienemmän palkan tuoneen stressiä taloudellisesta tilanteesta.

Kyselymme vastaajista peräti 98 prosenttia haluaisi jatkaa osa-aikatyöskentelyä ja 51 prosenttia vastaajista koki, että osa-aikatyöskentelyn ansiosta voisi jatkaa työskentelyä sosiaali- ja terveysalalla eläkeikään asti.

Johtopäätökset

Määrällisen tutkimuksen tutkimuskysymyksinä oli selvittää, miten työajan lyhentäminen vaikuttaa työntekijän työhyvinvointiin, miten osa-aikatyötä tekevä on kokenut lyhennetyn työajan vaikuttaneen jaksamiseensa sekä onko lyhennetty työaika vaikuttanut työntekijän kokemaan työkykyyn. Halusimme myös selvittää, onko työntekijä kokenut työajan lyhentämisen vaikuttaneen negatiivisesti työhyvinvointiinsa tai jaksamiseensa.

Tutkimuksessamme nousi esiin, että työskentely osa-aikaisesti vahvistaa työntekijän positiivista kokemusta omasta työssäjaksamisestaan ja työhyvinvoinnistaan. Tutkimuksemme tuki olemassa olevaa tietoa lyhennetyn työajan sekä osa-aikatyön merkityksestä työhyvinvointiin ja työssäjaksamiseen. Aiemmin mainitussa Britannian laajassa työajan lyhentämiskokeilussa työntekijöiden hyvinvointi parani, stressitasot madaltuivat ja väsymys ja uniongelmat vähenivät. Kokeilussa organisaatiot hyötyivät kokeilusta vähentyneinä sairauspoissaoloina, työntekijöiden lisääntyneenä sitoutumisena ja lisääntyneenä työtehona. (Autonomy 2023 5–7.) Tutkimuksemme tulosten johtopäätöksenä voimme siis kertoa, että vastaajien mukaan työajan lyhentäminen lisäsi koettua jaksamista ja työhyvinvointia, sekä mahdollisuutta jatkaa työssä työuran loppuun asti.

Työterveyslaitoksen vuoden 2022 tutkimuksissa ilmeni, että suuri osa sosiaali- ja terveysalalla työskentelevistä palautuu työstä huonosti, tai heidän työkykynsä on heikentynyt (Työterveyslaitos 2023). Tutkimusten mukaan tähän voidaan vaikuttaa työaikaa lyhentämällä. Tutkimuksemme vastaajat kertoivat, että lisääntyneen vapaa-ajan ansiosta he palautuvat kuormittavasta työstä paremmin, ehtivät harrastamaan mielekkäitä asioita ja ehtivät pitämään yllä sosiaalisia suhteita. Nämä parantavat työntekijöiden henkistä ja fyysistä hyvinvointia. Suomessa 1996–1999 toteutetun työajan lyhentämiskokeilussa ja Britannian vuoden 2022 työajan lyhentämiskokeilussa saatiin vastaavia tuloksia, työajan lyhentäminen vähentää työuupumusoireilua.

Osa-aikatyön negatiivisena puolena ilmeni, että osa-aikatyötä tekevät eivät aina saa tietoa poissaolon aikana tapahtuneista muutoksista ja, että työyhteisön tiedonkulussa on haasteita. Nämä vaikuttavat työntekijöiden kokemaan työhyvinvointiin tai jaksamiseen. Lisäksi kaksi vastaajaa kertoi, että osa-aikatyöllä on ollut negatiivisia vaikutuksia taloudelliseen tilanteeseen, joka on vaikuttanut heidän henkiseen hyvinvointiinsa. Hietala ym. (2015) selvityksen mukaan vapaaehtoisesti osa-aikaista työtä tekevät ovat lähes yhtä tyytyväisiä taloudelliseen tilanteeseensa kuin kokoaikaista työtä tekevät (Hietala ym. 2015, 3; 17). Donnelly ja Schoenbachler saivat vuoden 2021 tutkimuksessa selville, että osa-aikatyötä omasta tahdostaan tekevien hyvinvointi ja koettu elämänlaatu oli parempi kuin heillä, jotka tekivät osa-aikatyötä oman tahtonsa vastaisesti (Donnelly & Schoenbachler 2021). Kysyimme vastaajilta millaista osa-aikatyötä he tekevät, ja kaksi vastaajaa kertoi työskentelevänsä tarvittaessa töihin kutsuttavana. Kun otamme huomioon edellä mainitut Suomen ja Yhdysvaltojen tutkimukset osa-aikatyöntekijöiden elämänlaadusta, niin voimme olettaa, että jos henkilö tekee osa-aikatyötä oman halunsa vastaisesti, niin se vaikuttaa negatiivisesti työntekijän kokemukseen taloudellisesta tilanteestaan. Emme voi varmasti sanoa, että juuri nämä kaksi tarvittaessa töihin kutsuttavaa kokevat huolta taloudellisesta tilanteestaan, mutta tutkimustiedon valossa voimme olettaa niin.

Tehyn mukaan sosiaali- ja terveysalan houkuttelevuutta lisäisivät muun muassa työn ja perheen parempi yhteensovittaminen, sekä muut jaksamista lisäävät järjestelyt (Coco 2019). Kyselymme vastaajat ovat todenneet osa-aikatyön edistävän työn ja perheen yhteensovittamista ja lisäävän työssäjaksamistaan. Tämän perusteella voimme todeta työajan lyhentämisen olevan yksi keino sosiaali- ja terveysalan veto- ja pitovoiman lisäämiseksi. Lisääntynyt työtyytyväisyys sekä veto- ja pitovoima auttavat myös pitämään kiinni työntekijöistä, joka vähentää vaihtuvuutta ja tuo säästöjä rekrytointikuluissa.

Tutkimuksemme mukaan työajan lyhentäminen lisää työntekijöiden kokemaa työssäjaksamista. Mikäli kokonaista työaikaa tekevä työntekijä kokee työssäjaksamisensa heikentyneen, niin työnantajan kannattaa tarjota työntekijälle mahdollisuutta siirtyä osa-aikatyöhön, jotta työntekijän kokemus työssäjaksamisestaan vahvistuu. Työeläkeyhtiö Ilmarisen johtava asiantuntija Johanna Koroma (2021) on kertonut, että työn muokkaus sisältää toimia joilla työ saadaan vastaamaan työntekijän toiminta- ja työkykyä. Koroman mukaan toinen vaihtoehto työn muokkaamiselle on korvaava työ, jossa työntekijä tekee kevennettyä työtä määräaikaisesti sairauspoissaolon sijaan. Korvaava työ on parhaimmillaan kuntouttavaa. (Koroma 2021.) Oletamme, että ajoissa tehty siirto kokoaikaisesta työskentelystä osa-aikaiseen työhön voi ennaltaehkäistä työntekijän sairauspoissaolon ja mahdollisen tulossa olleen työkyvyttömyyseläkkeen, kun työkyky osa-aikatyössä palautuu.

Aiemmin mainitussa Tehy ry:n vuoden 2020 tutkimuksessa ilmeni, että alalla työskentelevistä jopa 88 prosenttia harkitsee alan vaihtamista ja vain 23 prosenttia vastaajista arvioi jaksavansa työssä eläkeikään asti (Aula Research 2020, 24–25). Meidän tutkimuksemme vastaajista 51 prosenttia koki, että työajan lyhentämisen ansiosta voisi jatkaa työskentelyä alalla eläkeikään asti. Lyhennettyä työaikaa tekevistä yli puolet olettaa jaksavansa alalla eläkeikään asti. Tästä voimme päätellä, että työajan lyhentäminen voi vähentää alalta poistumista ja lisätä alalla eläkeikään asti pysymistä.

Tutkimuksemme tulokset osoittavat, että lyhennetty työaika sekä osa-aikatyö lisäävät henkilöstön työssäjaksamista. Lisäksi aiemmin omaan ja Tehyn tutkimukseen viitaten totesimme, että työajan lyhentäminen lisää sosiaali- ja terveysalan veto- ja pitovoimaa. Tutkimuksemme osoittaa, että työajan lyhentämisen avulla sosiaali- ja terveysalan henkilöstö kokee, että voivat jatkaa alalla eläkeikään asti. Sosiaali- ja terveysalan työllisyyden ja alan veto- ja pitovoiman lisäämiseksi alalla kannattaisi lyhentää työaikaa esimerkiksi osa-aikatyön avulla.

Kehittämisehdotukset Attendo Oy:lle

Suurin osa kyselyymme vastaajista teki 80 prosenttista osa-aikatyötä ja kertoi jo tuon pienen lisääntyneen vapaa-ajan tuottaneen merkittäviä hyötyjä. Kyselymme avoimista vastauksista käy ilmi, että osa-aikatyötä tekevät haluavat jatkaa osa-aikatyössä ja he kokevat, että osa-aikatyö parantaa työssäjaksamista ja lisää työhyvinvointia. Vastaajista 51 prosenttia koki, että osa-aikatyön ansiosta voisivat jatkaa sosiaali- ja terveysalalla työssä työuransa loppuun asti. Työajan lyhentämisellä on edellä mainittuja positiivisia vaikutuksia, joten suosittelemme, että Attendo tarjoaa työajan lyhentämisen mahdollisuutta kaikille halukkaille.

Osa-aikatyön negatiivisena puolena ilmeni, että osa-aikatyötä tekevät eivät aina saa tietoa poissaolon aikana tapahtuneista muutoksista ja että työyhteisön tiedonkulussa on haasteita. Kannustamme Attendoa vastaamaan pikimmiten osa-aikatyöntekijöiden kokemiin tiedonkulun haasteisiin. Jos työpaikalla pidetään kerran viikossa, päivässä, tai työvuoron aluksi läsnäolijoiden kesken palaveri, niin suosittelemme että jatkossa palaverista tulisi kirjata muistio. Työntekijä voisi sitten silmäillä muistion, kun palaa työpaikalle ja näin vältyttäisiin tiedonkulun katkoilta.

Suosittelemme Attendoa tarjoamaan kokoaikatyötä tekeville mahdollisuuden vaihtaa kokoaikatyö osa-aikaiseen työhön sekä tarjoamaan sitä rekrytoinneissa jatkossa. Tutkimusten mukaan työajan lyhentäminen toisi lisääntyneen työtehokkuuden kautta säästöjä, lisäisi yrityksen veto- ja pitovoimaa, sekä vähentäisi sairauspoissaoloja.

Kehittämisehdotuksemme Attendo Oy:lle:

• Lyhennetyn työajan tarjoaminen kaikille halukkaille.
• Tiedonkulun parantaminen työyhteisössä säännöllisin palaverein.
• Osa-aikaisten työsopimusten tarjoaminen rekrytoitaessa.

Pohdinta

Valitsimme tämän aiheen, koska olemme kiinnostuneita sosiaali- ja terveysalan tulevaisuudesta. Olemme huolestuneina seuranneet uutisointia sosiaali- ja terveysalan synkästä työllisyystilanteesta, alan kuormittavuudesta ja alalta poistuvista kollegoista ja halusimme selvittää, onko työajan lyhentämisellä positiivisia vaikutuksia henkilöstön työssä jaksamiseen, jotta he pysyisivät alalla.

Voimme nyt todeta, että oman tutkimuksemme ja muun edellä esitetyn tiedon valossa työajan lyhentäminen lisää työntekijöiden sitoutumista organisaatioon ja työntekijöiden kokema työssä kuormittuminen vähenee. Tämä lisää organisaation ja sosiaali- ja terveysalan veto- ja pitovoimaa. Se tuo organisaatoille ja alalle säästöjä vähentyneinä sairauspoissaoloina ja alempina rekrytointikuluina. Lisääntynyt vetovoima uskoaksemme lisäisi myös alalle suuntautuvia opiskelijoita ja osa alalta lähteneistä ehkä haluaisi palata alalle.

Tutkimuksen luotettavuuden ja eettisyyden arviointi

Työssämme tutkimusetiikka kulki siten, että noudatimme hyvää tieteellistä käytäntöä. Tiedonhankinnassa hyödynsimme oman alan tieteellistä kirjallisuutta ja muita asianmukaisia tietolähteitä. Noudatimme työmme kaikissa vaiheissa tiedeyhteisön yhteisiä toimintatapoja; huolellisuutta, tarkkuutta ja rehellisyyttä.

Ennen opinnäytetyön aloittamista laadimme Attendo Oy:n yhteyshenkilön ja Lapin AMK:n kanssa toimeksiantosopimuksen. Opinnäytetyön, tulosten sekä tutkimusaineiston tekijänoikeudet sekä muut immateriaalioikeudet kuuluvat opiskelijoille, mutta yhteistyötaholle luovutetaan kysely- ja raportointisovelluksen kyselyn tulokset sekä käyttöoikeudet ilman muunteluoikeutta kyselyn kysymyksiin. Yhteistyötaho saa käyttöönsä kyselyn vastaukset ja työmme tulokset. Toimeksiantosopimuksessa sovittiin, että tekemämme opinnäytetyö on julkinen.

Kyselylomakettamme ennakkotestasi kolme opiskelijaa, joilta keräsimme suullista ja kirjallista palautetta. Palautetta kyselylomakkeesta antoi myös eMONT–prosessin ohjaava opettaja. Palautteiden perusteella muokkasimme kyselylomaketta selkeämmäksi. Kyselylomakkeen ennakkotestaus ja tekijäryhmän ulkopuolelta saatu palaute uskoaksemme minimoi vastausvirheet. Tämä lisää tutkimuksen luotettavuutta. Kyselyn ennakkotestaus toteutettiin toukokuussa 2023, testaajat osallistuivat eri taustakoulutuksilla kyselyn testaamiseen. He myös arvioivat kyselyyn vastaamisen kestoa, ennakkotestaajilla kesti 5–10 minuuttia kyselyyn vastaamisessa, lopullisessa kyselyssä vastaajilla kesti keskimäärin viisi minuuttia kyselyyn vastaamisessa. Kokonaisluotettavuutta olisi voitu vahvistaa ennakkotestaamalla kyselylomaketta suuremmalla joukolla ja useampaan kertaan.

Toimitimme saatekirjeen ja linkin kyselyyn Attendo Oy:n hoiva- ja palvelukotien johtajille, jotka välittivät kyselyn osa-aikatyötä, tai lyhennettyä työaikaa tekeville työntekijöilleen. Saatekirjeessä ja kyselymme aloitussivulla kerroimme, että kyselyyn vastaaminen on vapaaehtoista ja, että vastaaminen tapahtuu anonyymisti. Kyselyn toimittamiseen liittyvän välittäjän vuoksi kyselyn luotettavuutta tai sen kattavuutta emme voi arvioida. Tutkimuksemme eettisyyteen ja luotettavuuteen vaikutti se, että emme saaneet tietoomme osa-aikatyöntekijöiden tarkkaa määrää Attendo Oy:ssä, emmekä tietosuojan vuoksi voineet toimittaa verkkokyselyä suoraan näille osa-aikatyötä tekeville potentiaalisille vastaajille. Tämän vuoksi tulokset eivät ole yleistettävissä, mutta ovat suuntaa antavia.

Verkkokyselyn vastauksista muodostuneet tulokset ovat meidän tulkitsemiamme. Valitsimme tietoperustaamme mielestämme aiheemme kannalta oleellisia tutkimuksia ja muuta ajankohtaista tietoa. Tutkimuksen kehitysideat ja johtopäätökset ovat meidän tuottamiamme.

Tavoitteiden saavuttaminen, työn merkitys ja jatkotutkimusehdotukset

On mahdollista, että kyselytutkimuksen ajankohta on vaikuttanut vastausprosenttiin. Kysely toteutettiin touko-heinäkuussa 2023, jolloin osa potentiaalisista vastaajista vietti kesälomaa. Kyselyn ajankohtaan emme voineet vaikuttaa, mutta kyselyn vastausaikaa pidensimme heinäkuun 2023 puoleen väliin, jotta saisimme mahdollisimman suuren vastaajamäärän kyselylle, tutkimuksen aikataulun rajoissa. Jos olisimme jättäneet kyselyn toteuttamisen syksylle, emme olisi saaneet tutkimusta valmiiksi määräajassa. Loma-aika toi omat haasteensa tutkimuksen toteutumiselle, mutta jouduimme hyväksymään tilanteen.

Kyselytutkimuksen heikkoutena voi olla liian pinnallinen kosketus tutkittavaan joukkoon. Vastaajien paneutumista sekä vastausten rehellisyyttä on haastavaa arvioida. Lisäksi kysymyksissä on väärinymmärtämisen riski. Kyselyn vastaukset käytiin läpi ryhmänä ja vastauksiin paneuduttiin yksitellen. Tutkimustuloksissa tulee huomioida otannan pieni koko sekä osittainen homogeenisyys. Luotettavia johtopäätelmiä ei tuloksista voida tehdä, kyselystä saadut tulokset kuitenkin tukevat osa-aikatyön tai lyhennetyn työajan merkitystä työntekijän työhyvinvointiin sekä työssäjaksamiseen sekä toistavat nykytutkimuksen valossa tehtyjen tutkimusten tuloksia. Tässä tutkimuksessa tehty kysely kuvaa vastaajien kokemuksia eikä sitä voida yleistää kuvaamaan koko Attendo Oy:n henkilöstön hyvinvoinnin tilaa ja näkemyksiä.

Sosiaali- ja terveysalan työllisyyden ja alan veto- ja pitovoiman lisäämiseksi alalla kannattaisi lyhentää työaikaa esimerkiksi osa-aikatyön avulla. Jatkotutkimusaiheita voisivat olla selvittää Attendo Oy:n kokoaikatyötä tekeviltä heidän halukkuuttaan osa-aikatyöhön sekä mahdollisia ajatuksia osa-aikatyön vaikutuksista heidän työhyvinvointiinsa ja työssäjaksamiseensa. Aiempien työajan lyhentämisen kokeilujen perusteella toimivin ratkaisu on paikallinen, yrityskohtainen malli, jonka suunnittelussa ja toteutuksessa työntekijät ovat olleet mukana.

Tämän tutkimuksen sekä kansainvälisten ja kotimaisten tutkimusten perusteella työajan lyhentäminen lisää työntekijän työssäjaksamista, vähentää työssä kuormittumista, mahdollistaa työn ja perheen yhteensovittamisen. Lisäksi organisaation sekä alan veto- ja pitovoiman lisääntyy sekä työntekijät palautuvat paremman työstään ja jaksavat työskennellä alalla pidempään. Näiden tulosten perusteella voisi käynnistää kansalaisaloitteen eduskuntaan työajan lyhentämisestä sosiaali- ja terveysalalla.

Palaa sisällysluetteloon

LÄHTEET

Airila, A. & Savinainen, M. 2023. Sosiaali- ja terveysala – tutkittua tietoa ja keinoja työn kuormituksen hallintaan. Tietoa työkyvystä 1/2023. Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Varma. Viitattu 29.9.2023 https://www.varma.fi/globalassets/tyonantaja/tietoa-tyokyvysta-sosiaali-ja-terveysala.pdf.

Attendo 2023a. Tietoa attendosta. Viitattu 22.3.2023 https://www.attendo.fi/tietoa-attendosta/.

Attendo 2023b. Eettiset ohjeet. Viitattu 20.10.2023 https://www.attendo.fi/globalassets/documents/pdfs/attendon-eettiset-ohjeet.pdf.

Attendo 2023c. Attendo Suomi Oy:n (konserniyhtiöineen) omavalvontaohjelma. Viitattu 1.11.2023 https://www.attendo.fi/globalassets/documents/ovs/attendo-omavalvontaohjelma_20230421.pdf.

Aula Research. 2020. Tehy ry – Kysely tehyläisille 2020. Viitattu 28.9.2023 https://www.tehy.fi/fi/system/files/mfiles/muu_dokumentti/tehyn_kysely_erikoissairaanhoidosta_-_aula_reseach_id_14936.pdf.

Autonomy. 2023. The results are in: the UK’s four-day week pilot. Cranbourne: Autonomy. Viitattu 20.10.2023 https://autonomy.work/wp-content/uploads/2023/02/The-results-are-in-The-UKs-four-day-week-pilot.pdf.

Coco, K. 2019. Vetovoimatekijät erikoissairaanhoidossa: Kysely tehyläisille sairaanhoitajille. Helsinki: Tehy. Viitattu 25.8.2023 https://www.tehy.fi/fi/system/files/mfiles/julkaisu/2019/vetovoimatekijat_erikoissairaanhoidossa_-_kysely_tehylaisille_sairaanhoitajille_id_14430.pdf.

Donnelly, R. & Schoenbachler, A. 2021. Part-time work and health in the United States: The role of state policies. National Library of Medicine, Vol 15 (2021). Viitattu 29.9.2023 https://doi.org/10.1016/j.ssmph.2021.100891.

Dunn, M. 2018. Who chooses part-time work and why? Monthly Labor Review. Viitattu 29.9.2023 https://www.bls.gov/opub/mlr/2018/article/who-chooses-part-time-work-and-why.htm.

Hietala, H., Lindholm T., Hyttinen M., Aistrich M. & Keltanen T. 2015. Haaveena osa-aikatyö? Koettu hyvinvointi erilaisissa työsuhteissa ja työelämän ulkopuolella. Sitran selvityksiä 98. Helsinki: Sitra. Viitattu 25.8.2023 https://www.sitra.fi/app/uploads/2017/02/Selvityksia98-2.pdf.

Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2006. Tutki ja kirjoita. 12. painos. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.

Hyvinvointiala 2023. Sosiaalipalveluala. Yksityisen sosiaalipalvelualan työehtosopimus (2023–2025), sähköinen versio. Viitattu 20.10.2023 https://www.hyvinvointiala.fi/tyosuhdetietoa/tyoehtosopimukset/sosiaalipalveluala/.

Kaltiainen, J. & Hakanen, J. 2023. Työhyvinvoinnin heikentymistä ei ole saatu pysäytettyä. Työterveyslaitos, 9.3.2023. Viitattu 25.3.2023 https://www.ttl.fi/ajankohtaista/tiedote/tyohyvinvoinnin-heikentymista-ei-ole-saatu-pysaytettya.

Keva 2022. Huolehdi omasta työhyvinvoinnistasi. Viitattu 22.9.2023 https://www.keva.fi/henkiloasiakkaalle/heikentynyt-tyokyky/oma-tyohyvinvointi/.

Koroma, J. 2021. Hallitse työn kuormitusta ja tue työssä jaksamista työpaikalla. Viitattu 22.9.2023 https://www.ilmarinen.fi/tietoa-ilmarisesta/ajankohtaista/blogit-ja-artikkelit/2021/tyon-kuormitustekijat-ja-tyossa-jaksaminen/.

Laitinen, J. & Ervasti, J. 2023. Sote- ja kunta-alalla tarvitaan nyt tukea jaksamiseen. Työterveyslaitos, 25.1.2023. Viitattu 25.3.2023 https://www.ttl.fi/ajankohtaista/tiedote/sote-ja-kunta-alalla-tarvitaan-nyt-tukea-jaksamiseen.

Ledsom, A. 2021. France Ponders The Idea Of A 32-Hour Work Week. Forbes 23.8.2021. Viitattu 18.11.2023. https://www.forbes.com/sites/alexledsom/2021/08/23/france-ponders-idea-of-32-hour-working-week/.

Leinonen, T., Solovieva, S., Husgafvel-Pursiainen, K., Virta, L.J., Laaksonen, M., Autti-Rämö, I. & Viikari-Juntura, E. 2018. Julkisen ja yksityisen sektorin välinen ero sairauspoissaoloissa on säilynyt väestötasolla mutta pienentynyt sote-alalla. Lääketieteellinen aikakauskirja Duodecim 2018; 134 (17): 1738–48. Viitattu 1.5.2023 https://www.duodecimlehti.fi/lehti/2018/17/duo14481.

Lunau, T., Bambra, C., Eikemo, T., van der Wel, K. & Dragano, N. 2014. A balancing act? Work–life balance, health, and well-being in European welfare states. European Journal of Public Health, Vol 24 Nro 3 (2014), 422–427. Viitattu 28.9.2023 http://eurpub.oxfordjournals.org/content/eurpub/24/3/422.full.pdf.

Miltton 2023. Fingersoft tarjoaa kuusituntista työpäivää lähes täydellä palkalla – työaikakokeilusta pysyvä hyvinvointietu. Viitattu 25.3.2023 https://news.cision.com/fi/miltton/r/fingersoft-tarjoaa-kuusituntista-tyopaivaa-lahes-taydella-palkalla—tyoaikakokeilusta-pysyva-hyvinv,c3709931.

Pekkarinen, L. 2022. Sairauspoissaolopäivien kertymät ja kustannukset kunta-alalla. Ikä- ja ammattialakohtainen tarkastelu vuosina 2019–2021. Keva. Viitattu 22.3.2023 https://www.keva.fi/contentassets/15a45766200f40b38b190eb9bf0a66cb/keva_sairauspoissaolot-vuosina-2019_2021_laura-pekkarinen2.pdf.

Peltola, P. 2021. Lyhyemmän työajan kokeilut Suomessa 1996–1999. 6+6 –malli oli menetys. Impulsseja Kesäkuu 2021. Kalevi Sorsa -säätiö. Viitattu 25.3.2023 https://sorsafoundation.fi/wp-content/uploads/KSS_Peltola_Tyoaika_Web.pdf.

Ryan, P. & Lee, T. 2023. What Makes Health Care Workers Stay in Their Jobs? Organizational Culture. Harvard Business Review, March 2023. Viitattu 29.9.2023 https://hbr.org/2023/03/what-makes-health-care-workers-stay-in-their-jobs.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2023. Sosiaali- ja terveydenhuollon järjestelmä ja vastuut. Viitattu 7.7.2023 https://stm.fi/sotepalvelut/jarjestelma-vastuut.

Stone, J. 2021. Spain set to pilot four-day week as response to coronavirus pandemic. Independent, 28.1.2021. Viitattu 25.3.2023 https://www.independent.co.uk/news/world/politics/spain-covid-four-day-week-pilot-b1794322.html.

Terveystalo 2022. Työhyvinvointi ja työssä jaksaminen. Viitattu 22.9.2023 https://www.terveystalo.com/fi/tyoterveys/ajankohtaista/tietopaketit/tyohyvinvointi-ja-tyossa-jaksaminen#Mit%C3%A4+ty%C3%B6hyvinvoinnilla+ja+ty%C3%B6ss%C3%A4+jaksamisella+tarkoitetaan%3F.

Tevameri, T. 2021. Toimialaraportit. Katsaus sote-alan työvoimaan: Toimintaympäristön ajankohtaisten muutosten ja pidemmän aikavälin tarkastelua. TEM toimialaraportit 2021:2. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. Viitattu 28.9.2023 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-812-7.

Tevameri, T. 2022. Toimialaraportit. Sosiaali- ja terveyspalvelualan työvoima ja yrityskenttä. TEM toimialaraportit 2022:2. Toimialapalvelut. Varsinais-Suomen TE-toimisto. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. Viitattu 25.3.2023 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/163908/TEM_2022_2_T.pdf.

Suomen virallinen tilasto (SVT) 2023. Työssäkäynti 2021. Helsinki: Tilastokeskus. Viitattu 25.3.2023 https://pxdata.stat.fi/PXWeb/pxweb/fi/StatFin/StatFin__tyokay/statfin_tyokay_pxt_115h.px.

Toimihenkilöliitto Erto ry 2023. Osa-aikatyö. Viitattu 24.4.2023 https://www.erto.fi/tyosuhdeopas/tyoaika/osa-aikatyo#:~:text=Osa%2Daikaty%C3%B6ksi%20kutsutaan%20ty%C3%B6t%C3%A4%2C%20jossa,tilanteissa%20oikeus%20siirty%C3%A4%20osa%2Daikaty%C3%B6h%C3%B6n.

Työ- ja elinkeinoministeriö 2023a. Uusi työaikalaki pähkinänkuoressa. Viitattu 22.3.2023 https://tem.fi/uusi-tyoaikalaki-pahkinankuoressa.

Työ- ja elinkeinoministeriö 2023b. Työaikakokeiluista, työajan lyhentämisen vaikutuksista ja Suomen työaikakokeilujen vaihtoehdoista. Viitattu 13.10.2023 https://tem.fi/documents/1410877/153287519/TY%C3%96AIKAKOKEILUT+FINAL.pdf/1c286e98-baee-d607-6c12-1439f3b2dbf9/TY%C3%96AIKAKOKEILUT+FINAL.pdf?t=1680238268029.

Työaikalaki 5.7.2019/872. Viitattu 9.10.2023. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2019/20190872.

Wynne, A. 2020. Finland’s new PM Sanna Marin called for a four-day working week or SIX-HOUR days in radical proposal to improve work-life balance. Daily Mail, 5.1.2020. Viitattu 30.9.2023 https://www.dailymail.co.uk/news/article-7854449/Finlands-new-Prime-Minister-Sanna-Marin-34-called-four-day-working-week.html.

LIITTEET

Liite 1.  Kysely

---

Hybridityön johtamisen kehittäminen Lappset Group Oy:ssa

Paula Laakso-Porras ja Rosa Pietikäinen

This study aimed to find out how well leaders at Lappset Group Oy are following the current guidelines on hybrid work Lappset Group Oy. In order to better understand the environment in which Lappset’s hybrid work takes place, qualitative research was chosen as the research method for the development task. The purpose of this development task was to find out, through a qualitative survey, how well the current guidelines on hybrid work are followed by Lappset leaders. In addition, the survey explored the practices developed in the teams as a result of hybrid working, as well as possible challenges and areas for development. The aim was to increase Lappset managers’ knowledge of hybrid work management through virtual training and a hybrid work management checklist, which we developed as part of this research. In addition to training, the results are presented to Lappset’s vice president of people and culture and to whole team as well.

In hybrid work, the most important management issues are coaching leadership, well-being, community, interactivity, and trust. The results showed that a high level of two-way communication is important for well-being and building trust. Workload monitoring should be done regularly to prevent work fatigue, which is more important to monitor when working remotely. It is important that Lappset regularly review and revise its guidelines on hybrid working and that leaders share their hybrid working experiences across departments.

Johdanto

Hybridityöllä tarkoitetaan työskentelymallia, jossa osa työyhteisöstä saattavat työskennellä kotona, ja toiset puolestaan toimistolla (Mortensen 2023). Vuonna 2022 etätyötä tekevien määrä on Suomessa nelinkertaistunut aikaan ennen pandemiaa (Ranki 2023a, 29). Lukuisat kansalliset ja kansainväliset tutkimukset osoittavat, että työn tulevaisuus on todennäköisesti hybridityö (Javed Iqbal, Barykin & Khalid 2021; Hopkins & Bardoel 2023). Hybridityön haasteet ja niiden vaikutukset on kuitenkin ymmärrettävä, ennen kuin hybridityötä voidaan johtaa (Hill, Hill & Richardson 2016, 75). Onnistunut hybridityö vaatii hyviä johtamistaitoja, jossa korostuu esihenkilön rooli, luottamus ja vuorovaikutuksellisuus, työhyvinvointi ja yhteisöllisyyden huomioiminen. Valmentavan johtamistyylin avulla hybridityöstä kehitetään omalle organisaatiolle ja tiimille parhaat työtavat läsnä- ja etätyöstä. Tämä on kenties yksi syy siihen, miksi hybridityössä työntekijät voivat nyt parhaiten (Seppänen 2022). 

Myös Lappset Group Oy:ssa (myöhemmin Lappset) hyödynnetään hybridityötä siten, että läsnäoloa toimistolla edellytetään vähintään torstaisin. Toimistolla voi työskennellä myös suositusta enemmän, joka on tiimien ja yksilöiden päätettävissä. Kehittämistehtävämme on ajankohtainen, sillä etätyö ei tilastojen mukaan ole laskenut Suomessa edes pandemian jälkeen (Koponen 2023). Lisäksi tulevaisuuden trendit ohjaavat vahvasti työnantajia muotoilemaan työtä työntekijälähtöisemmäksi (Lindström & Savaspuro 2023, 58–59, 75). Lappsetilla on työskennelty monipaikkaisesti jo pitkään, mikä voi tutkimuksien mukaan lisätä työpaikan ja konsernin houkuttelevuutta. Työn houkuttelevuutta lisää mahdollisuus hybridityöhön ja se voi olla jopa edellytys sille, että hakija ottaa työpaikan vastaan (Lindström & Savaspuro 2023, 70). Työntekijöiden rekrytointi ei ole enää hybridityön myötä paikkakuntasidonnaista, mikä edistää saamaan tarvittavaa osaamista ja lisää konsernin kansainvälisyyttä (Koponen 2023).

Kehittämistehtävämme toimeksiantaja Lappset halusi tarkastella omaa hybridityönohjetta ja sen toteutumista. Kehittämistehtävämme tarkoituksena on edelleen kehittää konsernin hybridityötä ja siinä tarvittavia johtamistaitoja laadullisen kyselytutkimuksen avulla. Kysyimme, kuinka hyvin tämänhetkisiä annettuja ohjeita hybridityötä koskien noudatetaan Lappsetin lähiesihenkilöiden toimesta. Lisäksi selvitämme hybridityöskentelyn myötä tiimeissä kehittyneet käytänteet, sekä mahdolliset haasteet ja kehityskohteet. Käytänteitä selvitettiin sähköisen kyselytutkimuksen avulla, joka lähetettiin 29 lähiesihenkilölle, joista 21 vastasi kyselyyn. Tavoitteenamme on lisätä osaamista Lappsetin lähiesihenkilöille hybridityön johtamiseen virtuaalikoulutuksen ja laatimamme muistilistan avulla. Tätä tutkimusta voidaan soveltaa niille aloille, missä hybridityön toteuttaminen on mahdollista edes osittain. Kehittämistehtävän avulla laadittu muistilista ohjaa esihenkilöä ja organisaatioita keskittymään tarpeellisiin asioihin hybridityötä mallintaessa ja sen johtamisessa.

Lappset toimintaympäristönä

Toimeksiantajamme Lappset on perustettu vuonna 1970 Rovaniemellä ja konserni juhli 50 vuotista taivaltaan vuonna 2020. Lappsetin pääkonttori ja puutehdas sijaitsevat yhä Rovaniemellä, ja konserni on omistautunut leikin sekä liikkumisen edistämiseen. Leikkimielisyyteen viittaa myös yrityksen nimi Lappset, jonka sanassa on kieliopin vastaisesti kaksi p-kirjainta. Toinen p-kirjain viittaa lapseen ja toinen Lappilaisuuteen. Lappset on tunnettu erilaisten liikuntaleikkipaikkojen valmistuksesta, mutta tämän lisäksi konserni valmistaa vähemmän tunnettuja mutta hyvin suosittuja puisto- ja kadunkalusteita. Konsernin tavoitteena on lisätä yli miljardin ihmisen hyvinvointia leikin ja liikuntaelämyksien avulla vuoteen 2030 mennessä.

Kehittämistarve tähän työhön on noussut esiin Lappsetilta. Jo ennen hybridityöskentelyä konsernissa on työskennelty monipaikkaisesti eli työtä on tehty konsernin eri toimipisteissä ympäri Suomea. Konsernin työntekijöitä työskentelee toimistolla ja tehtaalla, joka vaikuttaa siihen voiko henkilö työskennellä hybridinä vai onko työ läsnäoloa vaativaa. Osa toimistotyöntekijöistä voi työskennellä myös paikkakunnalla, jossa Lappsetilla ei varsinaista toimitilaa ole. Tämä hajauttaa tiimejä maantieteellisesti ja se vaikuttaa hybridityön johtamiseen. Hybridityön toteutumista ei ole konsernissa aiemmin seurattu.

People & Culture tiimi teetti henkilöstölle keväällä 2022 kyselyn koskien toimistotyön toteutusta, kun lähityö jälleen mahdollistui Covid-19-pandemian jälkeen. Lappsetin johtoryhmä on kyselyn perusteella määritellyt hybridityön ohjeet toimistotyötä tekeville työntekijöille. Hybridityön ohjeen mukaan lähityötä tehdään toimistolla torstaisin, jota kutsutaan toimistotorstaiksi. Torstaisin suositaan kasvokkain kohtaamisia ja vältetään etäyhteyden välityksellä pidettyjä Teams-palavereita. Torstaipäivänä edellytetään kaikkien työntekijöiden olevan paikalla heille pääasialliseksi toimipisteeksi määrätyllä toimipisteellä. Asiakastapaamiset, työmatkat tai muut työtehtävät voivat edellyttää toisin.  Hybridityön ohjeita noudatetaan tiimeissä lähiesihenkilön johdolla.

Kehittämistehtävän tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymys

Toteutamme kehittämistehtävämme Lappsetin Suomessa toimiville lähiesihenkilöille. Tarkoituksenamme on edelleen kehittää Lappsetin hybridityötä ja siinä tarvittavia johtamistaitoja.  Tavoitteenamme on lisätä osaamista Lappsetin lähiesihenkilöille hybridityön johtamiseen. Tämän toteutamme järjestämällä virtuaalikoulutuksen laatimaamme muistilistaa hyödyntämällä. Muistilistan tarkoituksena on edesauttaa lähiesihenkilöä keskittymään tärkeisiin asioihin hybridityötä johdettaessa. Konsernin näkökulmasta työstämme nousseet huomioonotettavat asiat esitetään People & Culture tiimille koulutuksen jälkeen. Koska hybridityön toteutumista ei ole konsernissa seurattu muodostui tämän kehittämistehtävän tutkimuskysymyksiksi, kuinka hyvin tämänhetkistä hybridityön ohjeistusta lähiesihenkilöiden toimesta noudatetaan ja mitkä asiat hybridityön johtamisessa tulee huomioida.

Hybridityö

Työnteon paikat ovat monimuotoistuneet digitalisaation myötä, eikä työn tekeminen ole enää paikkasidonnaista (Choudhury, Khanna, Makridis & Schirmann 2022, 1). Erilaiset työskentelytavat kuten etä- ja hybridityö sekä monipaikkainentyö ovat yleistyneet nopeasti (Työterveyslaitos 2023.) Näiden työskentelytapojen käyttöönottoa on vauhdittanut maailmanlaajuinen Covid-19-pandemia myös niilläkin aloilla, joilla se ei ole ollut käytössä tai vain osittain mahdollista. Pandemia osoitti, että työskentelyyn on muitakin tapoja kuin vain yksi (Euroopan työviranomainen 2020). Hybridityön käsite on toistaiseksi vakiintumaton (Työterveyslaitos 2023). Vakiintumaton määritelmä voidaan selittää konsernin oikeudesta itse määrittää omanlaisensa hybridityömalli, joka käy hyvin ilmi myös Wigertin, Harterin ja Agrawalin (2023) kyselytutkimuksesta.

Hybridityö muodostuu kahdesta tai useammasta työnteon tavasta, joka vaihtelee sen mukaan, miten organisaatio on sen mallintanut (Vartiainen & Vanharanta 2023, 14). Monesti hybridityö yhdistää etätyön ja työpaikalla tehtävän läsnätyön (Stanier, Li & Anderson 2022). Etätyötä tehdään yleensä kotona työpaikan sijaan, mutta etätyö voi laajentua monipaikkaiseksi, joka ei ole paikkasidonnainen (Työterveyslaitos 2023). Hybridityön rinnalla käytetään myös termiä monipaikkainen työ (Kohtakangas, Kopakka & Koskitalo 2023, 4). 

Hybridityön johtaminen osallistavasti

Onnistunut hybridityöhön siirtyminen on konsernin yhteinen kokemus, eikä johdon sanelema malli (Oksanen 2021). Olettamisen sijaan myös Lappsetin People & Culture on osallistanut aiemmin mainitun kyselyn avulla työntekijöitä hybridityön suunnittelussa. Tämän lisäksi konserni on ohjeistanut lähiesihenkilöitä keskustelemaan tiimikohtaisesta hybridityön toteutuksesta. Yhteinen keskustelu ohjaa löytämään juuri omalle tiimille sopivat hybridityö tavat konsernin määritellyn ohjeiden lisäksi. Tätä tukee myös Rebecca Knightin (2020) artikkeli, jossa painotetaan keskustelemaan omassa organisaatiossa ja tiimin kanssa hybridityön eri toimintamalleista ja siitä, mitkä sopivat omalle tiimille parhaiten. Sovittua hybridityötapaa on syytä tarkastella säännöllisesti uudelleen ja esimerkiksi silloin, jos tiimissä on vaihtuvuutta. Sovittuja toimintatapoja kokeiltaessa korostuu niiden toimivuuden seuranta.

Hybridityön johtaminen ei joidenkin tutkimuksien mukaan eroa paljon tavallisesta työpaikalla tapahtuvasta johtamisesta. Esihenkilön on hyvä toimia itse esimerkkinä, sillä sanat eivät tavallisesti merkitse johtamisessa niin paljon kuin teot (Pietiläinen & Syväjärvi 2019, 14). Vilkmanin (2016) mukaan luottamus, arvostus, avoimuus, toimivat pelisäännöt, avoin vuorovaikutus ja yhteisöllisyys ovat etäjohtamisen kulmakivet. Tosiasia on, että yksikään ihmisyhteisö ei toimi ilman johtajuutta. Erityisesti hybridityön johtaminen edellyttää esihenkilöltä tiimin, heidän tarpeensa ja osaamisensa tuntemista, ja ennen kaikkea se edellyttää luottamusta (Wiatr & Skowron-Mielnik 2022, 5). Tiimin tunteminen helpottaa myös tutumpaa lähijohtamista.  Hybridityön johtaminen voi kuitenkin vaatia hieman enemmän ennakkosuunnittelua ja edistyneempää fasilitointiosaamista eli yhteistoiminnan ja ryhmäprosessien suunnittelua ja toteuttamista (Kohtakangas, Kopakka & Koskitalo 2023, 66). Ennakkosuunnittelulla on pyritty edistämään kasvotusten näkemistä myös Lappsetin tiimeissä.

Hyvä muistisääntö on, että mitään sellaista ei kannata tehdä, mikä ei toimi niin toimistolla kuin etänä työskenneltäessä. Kokoontumistavasta riippumatta jokaisen tiimiläisen on tultava nähdyksi ja kuulluksi, jotta kokemus yhteisen työn tekemisestä toteutuu. (Ristikangas, Lönnroth, Ristikangas & Ristikangas 2021, 72, 145.) Lähi-idän johtavan koulutus- ja kehitysyritys Biz Groupin (2022) mukaan kameroiden merkitys on suuri ja niiden käyttö kuuluu virtuaalikokousten etikettiin, jotta kokouksista tulisi tehokkaita ja tuottavia. Yrityksen mukaan kokouksista tulee helposti latteita, sillä ihmisillä on taipumus tehdä muita asioita yhtäaikaisesti. Tämä voi johtaa siihen, että kokouksessa ei olla läsnä ja ajaudutaan tekemään samalla muita asioita. Multitaskaaminen ei ole mahdollista, sillä ihminen pystyy keskittymään yhteen asiaan kerrallaan. Vaihtelu tehtävästä tehtävään ei tee meistä tehokkaampia, sillä tällainen suorittaminen vie 40 % enemmän aikaa kuin yhden tehtävän suorittaminen kerrallaan. (Our Brain 2022).  

Kameroiden käytön tarpeellisuutta on hyvä pohtia kokouksen luonteen mukaan, ja miettiä tukeeko kameran käyttö kokousta vai ei. Henkilökohtaisia ja haastavia asioita, kuten rekrytointi, irtisanominen ja varoituksen antaminen ei välttämättä ole hyvä hoitaa videovälityksellä (Salin 2023). Asiat, jotka eivät kuulu päivittäiseen työntekoon on suositeltavaa hoitaa kasvotusten. Sarkkisen (2022) mukaan kamera on turha asiakeskeisessä kokouksessa, kun kyseessä on agendan läpikäyminen eikä väljempi suunnittelukeskustelu. Yksi Lappsetin tiimeistä on linjannut kameroiden käytön virtuaalipalavereissa etukäteen, mikä on hyvä tapa poistamaan epävarmuutta siitä, tarvitseeko kamerat olla päällä vai ei.

Valmentavassa johtajatyylissä tiimiläiset määrittävät työn tekemisen tapoja ja luovat ymmärrystä yhteisistä tavoitteista. Tätä kuvataan yhdessä ohjautuvaksi tiimiksi, joka tarkoittaa käytännössä sitä, että valtaa on kaikilla, vastuu jaetaan ja päätökset tehdään yhdessä eli esihenkilö ja tiimi toimivat yhdessä. Vaikka itseohjautuvuutta (vastuuta oman työn määrästä, tehdä itsenäisiä päätöksiä, priorisointia jne.) tarvitaan etätyössä yksin työskennellessä, se ei tarkoita tiimin yhteydessä sitä, että jokainen saa vapaasti ohjautua omien kiinnostustensa mukaisesti. Johtaja osallistaa eli aktivoi tavoitteellisesti koko tiimiä tulokselliseen yhteistyöhön. (Ristikangas ym. 53, 72, 78–79.) Valmentava johtaminen on kumppanuutta. Tällä tarkoitetaan sitä, että johtaminen on jaettua, ja sen ominaisuuksiin kuuluu vahvasti johtajan ja tiimin jäsenten keskinäinen luottamus sekä heidän osallistaminen.  Johtaminen muuttuu enemmän osallistavaksi eli tiimin jäseniltä kysytään, heitä haastetaan ja kuunnellaan sekä mahdollistetaan asiantuntijana kehittymistä tukemalla. (Karlsen & Berg 2020, 5.)

Yhteisöllisyyden huomioiminen hybridityössä

Ihmiset ovat luontaisesti sosiaalisia ja organisaatio sekä sen sisällä olevat tiimit rakentuvat erilaisista ja eri ominaisuuksilla olevista, jota kuvataan termillä monimuotoisuus. Monimuotoisuutta voidaan kategorisoida havaittaviin ominaisuuksiin kuten ikä ja sukupuoli, sekä vähemmän havaittaviin eroihin kuten koulutus, työkokemus ja tausta. (Roberson 2019, 71,76.) Tiimit koostuvat erilaisista ihmisistä ja sen vuoksi on tärkeää luoda sellaiset säännöt sekä toimintatavat, jotka huomioivat kaikki tiimin jäsenet parhaalla mahdollisella tavalla. Työterveyslaitoksen julkaisemassa HELP-katsauksessa (Ranki 2023b, 12) selviää, että myös pulmien ratkominen yhdessä vahvistaa jo itsessään yhteisöllisyyttä. Positiivinen vuorovaikutus työntekijöiden kesken vaikuttaa työhyvinvointiin ja yhteisöllisyyteen työyhteisössä. Positiivisuus toimii työyhteisöjen suurena voimavarana ja ehkäisee tutkimusten mukaan myös työstressiä. (Manka 2011, 47.)

Myös Sjöblom ja Mäkikangas (2021) kirjoittavat, että yhteenkuuluvuuden tunne on perustarve, joka on tärkeää jokaiselle. Asioita, jotka tukevat yhteenkuuluvuutta ovat muun muassa kiinnostus muita kohtaan, rohkaiseminen, arvostuksen osoittaminen, apu, tuki ja myötätunto. Kaikkien pitää osallistua, ehdottaa ja järjestää – yhteisöllisyys on jokaisen jäsenen vastuulla (Haapakoski, Niemelä & Yrjölä 2020, 109). Työpaikoilla yhteiset kahvi- ja lounastauot voivat lisätä yhteisöllisyyttä, jos keskusteluissa irrottaudutaan työasioista. Kun puheenaiheena on muu kuin työasia, edesauttaa se palautumaan töistä jo työpäivän aikana. (Ruohomäki ym. 2023, 19.)

Työyhteisön yhteisöllisyyttä heikentäviä tekijöitä ovat vuorovaikutuksen, arvostuksen ja kunnioituksen puuttuminen. Työyhteisöön kuulumattomuuden tunne voi lisääntyä ja työntekijä voi kokea yksinäisyyden ja avuttomuuden tunnetta ratkoessaan yksin ongelmia, joihin lähityötä tehdessä saisi helposti avun kollegaltaan. Yhteenkuuluvuus lisää työmotivaatiota ja parantaa työhyvinvointia. Fyysisesti erillään olevien työyhteisöjen ehkä suurin haaste on juuri sosiaalisten suhteiden luominen. Yhteisöllisyyden tunne voi heikentyä ilman kasvokkain kohtaamisia. (Sweco 2021, 6–11.) Myös epämuodolliseen keskusteluun on hyvä varata aikaa esimerkiksi kokousta ennen tai jälkeen, tai toteuttaa yhteinen kahvihetki virtuaalisesti, koska spontaanit käytäväkeskustelut ja muut kohtaamiset jäävät helposti pois. Kasvokkain kohtaamiset edistävät tiedonkulkua ja tekee vuorovaikutuksesta inhimillisemmän ja empaattisemman, kun toisen kehon kielen, ilmeet ja eleet nähdään. (Rauramo 2018.)  Säännöllisiä tapaamisia pitää erikseen sopia ja järjestää, jotta sosiaalisia suhteita syntyy (Pyöriä 2011, 391).

Luottamuksen ja vuorovaikutuksellisuuden vahvistaminen hybridityössä

Luottamus liiketoiminnassa edistää viestintää, kehittää tiimin toimintaa, toimii avaintekijänä ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, vaikuttaa menestymiseen sekä työn laatuun (Virolainen 2010, 97–98). Johtamisen ja organisaatiokulttuurin kannalta luottamus edistää työntekijöiden sitoutumista työhön ja vaikuttaa työntekijöiden työhyvinvointiin (Virolainen 2010, 97–98; Brady ja Garry 2019, 23–24).

Luottamus kasvaa, kun sitä rakennetaan vastavuoroisesti ihminen ihmiselle, ja siten vahvistuu myös johtajan seuraajuus. Keskinäinen luottamus vahvistuu ajan kanssa siten, että sovituista asioista pidetään kiinni, jokainen työyhteisön jäsen tekee osansa, antavat toisilleen tilaa onnistua ja epäonnistua sekä olemalla toistensa tukena (Haapakoski, Niemelä & Yrjölä 2020, 48–66; 154).  Empiiriset tutkimustulokset osoittavat myös, että luottamus kasvaa, kun tiimin jäseniin voi luottaa (Brady & Garry 2019, 24). Luottamusta edesauttaa yhdessä asetetut tavoitteet ja työtehtävien jakaminen, jotta kaikki tietävät mitä tehdään ja miten se tehdään (Javed Iqbal & Barykin 2021, 43). Luottamuksen rakentaminen vaatii avointa ja runsasta kommunikointia tiimin kanssa, sillä täysin virtuaalisesti toimivan tiimin luottamuksen rakentamiseen menee neljä kertaa enemmän aikaa kuin täysin lähityötä tekevällä tiimillä (Vilkmann 2016, 27). Työkulttuurin ja johtamisen pohjautuminen luottamukselle kontrolloinnin sijaan on edellytys onnistuneelle etätyölle (Mannermaa 2022, 340).

Virolainen (2010, 98) on todennut tutkimuksessaan virtuaalityössä luottamuksen olevan tärkeää kolmesta syystä. Ensimmäiseksi toimintaympäristössä saattaa olla ennakoimattomia muutoksia, joissa työskentely edellyttää luottamusta organisaation sisällä ja organisaation välisissä suhteissa. Toiseksi konfliktien syntyminen virtuaalisissa tiimeissä edellyttää esimieheltä erityistä panostusta luottamuksen rakentamiseen. Kolmanneksi sähköinen kommunikaatio luo haasteita ihmissuhteiden rakentamiselle. Jos ihmisten välillä esiintyy epäluottamusta, lisää se riskiä lyhytjänteiseen työskentelyyn.

Vastavuoroiseen keskusteluun lähiesihenkilön ja työntekijän välillä on hyvä käyttää aikaa, ja tiimiläisiä on hyvä haastaa vuorovaikutukseen toisten kanssa, joka kehittää samalla yksilön omia vuorovaikutustaitoja. Tiimin lisäksi lähiesihenkilöltä vaaditaan yksilöjohtamista. Johtaminen alkaa kiinnostuksesta yksilöä kohtaan, joka puolestaan vahvistaa kaikkia vuorovaikutussuhteita. (Ristikangas 2021, 65, 71.) Lähiesihenkilön ja työntekijän välisessä one-to-one käydyissä keskusteluissa yksilö voi avautua paremmin, ja lisätä siten ymmärrystä lähiesihenkilön ja työntekijän välillä sekä yksilön tekemää työtä kohtaan (Broady 2022). Lähiesihenkilöt mainitsivat vuorovaikutuksen ylläpitämiseksi seuraavia keinoja; kahdenkeskiset keskustelut, yleisesti tiimin fiiliksestä keskusteleminen, ja kannustaminen avoimeen keskusteluun, jonka avulla kynnys tuen pyytämiselle madaltuu. Epämuodollisia lyhyitä one-to-one keskusteluja suositellaan käytäväksi viikoittain, koska hyödyt ovat tavoitteiden kannalta suuret – panostus kannattaa (Haapakoski, Niemelä & Yrjölä 2020, 119). Huomioonotettavaa on myös se, että yksilön taidot eivät välttämättä tule esille, jos vuorovaikutusosaaminen on kehno.

Onnistuessaan hybridityö tukee työhyvinvointia

Kaikkiin työskentelytapoihin liittyy niin hyvinvointia tukevia, kuin sitä kuormittaviakin tekijöitä, niin myös hybridityöhön. On tärkeämpää ehkä keskittyä siihen, mitkä asiat tuovat työssä energiaa riippumatta siitä missä työtä tekee. Hybridityöskentelyssä voi esiintyä haasteita työn tauottamisessa sekä työstä irrottautumisesta. Rankin (2023b, 24) hybridi-etä-lähityö-projektin (HELP) mukaan tiimin jäsenet vetäytyivät etätöihin niissä työyhteisöissä missä työ koettiin kuormittavaksi ja työhyvinvointi oli heikko. Työkuorman seuraamiseksi Lappsetin lähiesihenkilötmainitsivat hyvän vuorovaikutuksen olevan myös tässä tapauksessa tärkeässä roolissa, ja keskustelujen avulla pyritään ennaltaehkäisemään työkuorman liiallista kasvua. Muita toimenpiteitä työkuorman tasapainottamiseksi kerrottiin liukumien seuraaminen, riittävä resursointi ja työn tauottaminen. Tämän lisäksi työtehtävien seuranta mainittiin haasteellisemmaksi etätöitä tehdessä. Esihenkilön tulee johdonmukaisesti antaa jatkuvaa tukea tiimin jäsenille ja edistää aktiivisesti vuorovaikutusta työkuormasta ja työtehtävistä kysymällä asiasta suoraan tiimin jäseniltä (Holliday 2022).

Johtajan on oltava valveutunut, mikäli tiimi suosii ainoastaan etätyötä ja sosiaalisia kanssakäymisiä ei enää juurikaan synny. Riskitekijöiden tunnistaminen on haastavaa, jotka vaikuttavat terveyskäyttäytymiseen ja voivat heikentää työkykyä. Työkyvyn ongelmiin on syytä puuttua nopeasti, joka edellyttää lähiesihenkilöiltä tarvittavaa osaamista sekä halua johtaa hyvin. (Ruohomäki ym. 2023, 19, 79.) Työskentely puolikuntoisena on huomioonotettava asia, joka on työterveyslaitoksen tutkimuksen mukaan aiempaa yleisempää hybridityössä (Kaltiainen & Hakanen 2023, 31). Vaikka hybridityö mahdollistaa työskentelyn myös puolikuntoisena, siihen on hyvä kiinnittää huomiota toipumisen kannalta niin työntekijän kuin lähiesihenkilön näkökulmasta.

Parhaimmillaan työ ja vapaa-aika ovat keskenään tasapainossa ja se edistää hyvinvointia sekä työssä jaksamista (Choudhury ym. 2022, 4, 54). Hybridityössä terveys ja elämäntyytyväisyys eivät ole tuoreimman tutkimuksen mukaan heikentynyt verraten muihin työmuotoihin (Suutala, Kaltiainen & Hakanen 2023).  Jos työn ja vapaa-ajan välille on vaikeaa tehdä selvä raja, on vaarana työpäivien tarpeeton pidentyminen ja työstä palautuminen voi jäädä vajaaksi. Näin tapahtuu, vaikka työn tekeminen synnyttäisikin mielihyvää. (Grace 2020, 45–46; Pennonen 2021, 43.) Kaksi lähiesihenkilöä nosti esille rajojen vetämisen työn ja vapaa-ajan välille. Lähiesihenkilöt kehottivat sulkemaan työlaitteet ja jättämään työasiat työpaikalle, kun työntekijät siirtyvät töistä vapaa-ajalle. Työn ulkopuolinen elämä voi heikentää tai tukea yksilön työkykyä. Vapaa-ajan ja työn yhteensovittaminen on työkyvyn edellytys. Tutkijoiden mukaan vapaa-ajalla työstä elpymiseen on tunnistettu neljä psykologista mekanismia: mahdollisuus irrottautua työstä kokonaan, hektisen työpäivän vastapainoksi rentoa olemista, harrastus tai tekeminen, johon voi uppoutua ja viimeisenä mahdollisuus vaikuttaa omaan vapaa-aikaan. (Lappi 2022, 165–166)

Työpaikalla tapahtuva aktiivisuus ja sitä lisäävät toimintatavat jäävät etätöissä pois, joka lisää työntekijän omaa vastuuta (Ruohomäki ym. 2023, 69). Osa lähiesihenkilöistä edistää työhyvinvointia toteuttamalla aika-ajoin kävelypalavereita, muistuttaa tauottamaan työtä esimerkiksi venyttelemällä ja kannustaa yleisesti liikkumiseen, joka näkyy myös osalla tiimipäivissä. Esihenkilö toimii olennaisena osana työkyvyn mahdollistamisessa. Työntekijöiden työkykyyn vaikuttavat hänen fyysiset, psyykkiset ja sosiaaliset voimavarat, johtaminen ja esihenkilötyö, työn sisältö, työolot, työympäristö, työyhteisö ja sen kulttuuri ja usein työkykyä tuetaan työpaikoilla monella eri tavalla. Johtamiseen ja esihenkilötyöhön kuuluu työntekijöiden työkyvyn, turvallisten työolosuhteiden ja terveyden edistämisen edellytyksistä huolehtiminen. Työhyvinvointia voidaan edistää etätyötä tehdessä panostamalla yhteisöllisyyteen, arvostukseen ja onnistumisten huomioimiseen työyhteisöissä. (Ruohomäki ym. 2023, 16–17, 78.) Osa Lappsetin tiimeistä on linjannut erinäisiä toimenpiteitä tiimin hyvinvoinnin parantamiseksi ja linjausta on pyritty nostamaan tiimipalavereissa esiin säännöllisesti. Hyvinvoinnin säännöllinen seuranta on ennaltaehkäisevä keino, joka nousi esiin myös kyselyssä. Kun vuorovaikutus tiimin kanssa on kunnossa, yksilön kokemus työkyvystä ja hyvinvoinnista on luultavasti hyvällä tasolla (Lappi 2022,163). 

Tutkimuksen toteutus

Laadullinen tutkimusmenetelmä

Kehittämistehtävämme tutkimusmenetelmäksi on valittu laadullinen tutkimus, minkä avulla parannamme ymmärrystä toimeksiantajan toimintaympäristöstä, jossa hybridityön toteutus tapahtuu. Tarkoituksena on selvittää, kuinka hyvin tämänhetkisiä annettuja ohjeita koskien hybridityötä noudatetaan lähiesihenkilöiden toimesta Lappsetilla. Tämän lisäksi selvitämme hybridityöskentelyn myötä tiimeissä kehittyneet käytänteet, sekä mahdolliset haasteet ja kehityskohteet lähiesihenkilöiden näkökulmasta. Selvittämämme lähdekirjallisuus tukee kyselystä saamiamme vastauksia. Tässä valitussa tutkimusmenetelmässä on laadulliselle tutkimusmenetelmälle ominaisia piirteitä kuten: strukturoimaton kysely (avoimet kysymykset), empiirinen aineisto, keskittyminen toimintaan sekä mitä ja miten kysymykset (Juhila 2023). Käytimme kyselyssä pääasiassa avoimia kysymyksiä, jotka täydensivät teoriaa ja lisäsivät ymmärrystä hybridityön toteutuksesta, vaikka avoimet kysymykset ovat kyselyyn vastaajalle usein työläämpiä. Avoimien kysymyksien etuna on, että kysymykset sallivat vastaajien ilmaista itseään ja kokemaansa omin sanoin sekä usein vastauksista nousee esiin se, mikä on vastaajille merkityksellistä ja tärkeää (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 1997, 188–190).

Sähköinen kysely aineistonkeruumenetelmänä

Aineistonkeruumenetelmää ohjaa vahvasti tutkimuskysymys. Menetelmien valintavaiheessa on tärkeä pitää mielessä, että valitun menetelmän avulla saadaan vastauksia tutkimuskysymykseen (Opinkirjo 2023). Menetelmä valitaan sillä perusteella, mikä auttaa parhaiten asetettuihin tavoitteisiin pääsemistä (Puusa & Juuti 2020, 100–102). Kyselytutkimus toteutettiin sähköisenä kyselynä, jonka käyttöön vaikuttivat taloudellisuus, ajankäyttö ja helppous, sekä se mahdollistaa vastaajille vastata heille sopivaan aikaan. Toimintatapojen jakamisen edistämiseksi selvitämme Lappsetin lähiesihenkilöille lähetetyn kyselyn avulla tämänhetkistä hybridityön toteutusta. Alla lueteltuna kyselyssä käytetyt kysymykset.

1. Kerro kuinka hyvin tiimissäsi noudatetaan tämänhetkistä hybridityön ohjeistusta koskien toimistotorstaita?
2. Oletko käynyt keskustelun tiimisi kanssa siitä, miten hybridityö tiimissänne toteutetaan? 
3. Onko tiimissäsi kehitetty toimintamalleja tai tapoja hybridityön tueksi? Jos kyllä, niin millaisia?
4. Oletko kohdannut hybridityön johtamisessa haasteita? Jos kyllä, niin millaisia?
5. Miten hyvinvointi on huomioitu tiimissäsi? 

Aineistonkeruuprosessi ja analyysi menetelmä

Kysely lähetettiin toukokuussa 2023 yhteensä 29 Lappsetin lähiesihenkilölle ja kyselyyn vastasi 72 prosenttia eli 21 lähiesihenkilöä.  Vastausaikaa oli seitsemän päivää ja vastaajille lähetettiin kaksi muistutusviestiä. Muistutusviestit lisäsivät vastaajien määrää, sillä ennen ensimmäistä muistutusviestiä vastaajia oli 10 lähiesihenkilöä ja kyselyn päätyttyä 21 lähiesihenkilöä. Saamiimme vastauksiin vaikuttaa lähiesihenkilöiden johtamien tiimien henkilömäärä, joka vaihtelee yhdestä johdettavasta 16:een, tiimien mediaanin ollessa viisi henkilöä.

Aineistonanalyysin tekeminen on myös sähköisestä kyselystä nopeaa, sillä sähköiset vastaukset ovat käännettävissä tiedostoiksi, jolloin litterointiin ei kulu aikaa. Aineiston analyysin avulla kootaan kerätystä aineistosta kokonaisuus, jota voidaan tulkita ja tehdä johtopäätöksiä (Tuomi & Sarajärvi 2009, 103–105).  Kehittämistehtävässämme käytämme aineistolähtöistä analyysiä.  Aineistolähtöisessä analyysissä kerätty aineisto ohjaa itse analyysin tekemistä ja siitä pyritään saamaan teoreettinen kokonaisuus. Aineistolähtöisen sisällönanalyysin vaiheet ovat redusointi, klusterointi ja abstrahointi. Haasteena aineistolähtöiselle analyysille on kysymys havaintojen ja tutkimusasetelmien puhtaasta puolueettomuudesta, koska tutkija itse rajaa tutkimuksen ja siinä käytetyt menetelmät. (Tuomi & Sarajärvi 2009, 107–113.)

Redusointivaiheessa kerätty aineisto pelkistetään eli etsitään tutkimukselle oleelliset kohdat ja merkitään alleviivaamalla (Kananen 2014, 111–112). Kyselymme vastaukset olivat kaikki relevantteja, koska pystyimme hyödyntämään jokaista vastausta tutkimuksessamme. Meidän tutkimuksemme kannalta oleellisemmat asiat korostettiin eri värein ja helpottaaksemme seuraavaa vaihetta, korostimme jo tässä vaiheessa samankaltaisuuksia samalla korostusvärillä. Klusterointi vaiheessa kerätty aineisto käydään läpi ja etsitään samankaltaisuuksia ja eroavaisuuksia. Samaa tarkoittavat ilmaukset muodostavat alaluokan, joka nimetään sisältöä kuvaavalla otsikolla (Kananen 2014, 111–112.) Kysymyksessä koskien toimistotorstaita luokittelimme vastaukset samankaltaisuuksiin ja eroavaisuuksiin. Muiden kysymyksien vastaukset luokittelimme samankaltaisuuksien mukaan. Luokitteluun käytimme Padlettia, johon kirjoitimme aihe kerrallaan kaikki samankaltaiset sanat ja ryhmittelimme ilmaisut tarkoituksenmukaisesti. Tämän lisäksi käytimme Word-tekstinkäsittelyä, jossa käytimme alaluokittelua ja nimesimme luokat niitä kuvaavalla otsikolla. Abstrahointi tarkoittaa teoreettisen käsitteistön luomista. Aineiston luokittelua jatketaan ryhmittelyvaiheessa luotujen alaluokkien yhdistämisellä yläluokiksi.  (Kananen 2014, 111–112.) 

Työstimme aineistoa lukuisia kertoja ja aina yhdessä varmistaaksemme, että ymmärrämme vastaukset samankaltaisesti. Tämän avulla tulkinnasta tulee luotettavampi ja johdonmukaisempi. Teimme redusointi vaiheessa kyselyn viimeisen osion huolimattomasti, mikä muutti käytetyn työskentelymenetelmän toisenlaiseksi. Tämän vuoksi teimme osion uudelleen samalla tavalla kuin edeltävät osiot. Analyysin kirjoittaminen tehtiin keskittymällä yhteen osioon kerrallaan, johon kului tätä tutkimusta tehdessä aikaa eniten. Kävimme useita keskusteluja analyysia kirjoittaessa, erityisesti aineiston tulkinta vaiheessa. Parilta sai tarvittavaa tukea, ja yhdessä tekemisellä halusimme välttää erilaisten ja jopa väärien tulkintojen muodostamisen. Aluksi yhteiset tapaamiset kestivät tunnin, joka pidennettiin tutkimuksen edetessä ensin 90 minuuttiin ja sitä 120 minuuttiin. Prosessin edetessä huomasimme tarvitsevamme enemmän aikaa työhön orientoitumiseen, ennen kuin pystyimme jatkamaan.

Kyselystä nousseet huomiot hybridityöstä

Lappsetin lähiesihenkilöille lähetetyn kyselyn vastauksista nousi esiin kehitysideoita sekä useita hyviä asioita huomioitavaksi hybridityön johtamisessa. 

Lähiesihenkilöiden mukaan toimistotorstai toteutuu ohjeistuksen mukaan tällä hetkellä hyvin, poikkeuksena muutama yksittäinen henkilö ja tiimi. Lisäksi muutama tiimi työskentelee toimistolla annettua ohjeistusta useammin. Lappsetin toimipisteet sijaitsevat kolmella eri paikkakunnalla ja tiimien osalta työskentely mahdollistuu myös muualla kuin missä toimistot sijaitsevat. Tiimit saattavat työskennellä hajaantuneina ympäri Suomea, eivätkä kaikki tiimin jäsenet tästä syystä voi osallistua toimistotorstaihin eikä heiltä sitä vaadita. Kyselyssä nousi esiin lähiesihenkilön läsnäolon tärkeys toimistolla, silloin kun muukin tiimi työskentelee toimistolla. Lähes puolet kyselyyn vastaajista eivät ole kokeneet itse hybridityön johtamisessa haasteita. Sen sijaan vastaajista viisi koki tiimin hajaantumisen hybridityön johtamista haastavammaksi.

Tiimien laatiessa hybridityötapoja on tärkeää keskustella hybridityön toteutuksesta tiiminä. Vastavuoroisella keskustelulla saadaan muodostettua työtapa, joka sopii mahdollisimman monelle tiimin jäsenelle. Lappsetin lähiesihenkilöistä lähes jokainen on käynyt keskustelun oman tiiminsä kanssa, ja osa totesi, että keskustelu olisi hyvä käydä pian uudestaan. Yhteisesti luotujen tapojen avulla vältetään epäselvyyksiä, jotka voivat syntyä niissä tiimeissä, joissa lähiesihenkilö ei ole käynyt konsernin ohjeistuksen mukaista keskustelua tiimin kanssa. Selkeät pelisäännöt ja ohjeistukset ovat välttämättömiä hybridityön toteutukseen, jotta tiimi tietää tarkalleen, kuinka toimia erityisesti etänä työskenneltäessä.

Käytetyimpiä tiimien sovittuja toimintatapoja kyselyn mukaan olivat säännölliset palaverit. Näitä lähiesihenkilö järjestää Teamsin välityksellä kahden kesken jokaisen tiimiläisen kanssa sekä koko tiimin kesken. Lappsetin lähiesihenkilöistä yli puolet olivat sitä mieltä, että vuorovaikutuksen merkitys myös työhyvinvointiin on suuri. Lisäksi kyselyn vastauksissa mainittiin molemminpuolisen luottamuksen tukevan hyvinvointia, kun keskusteluyhteys tiimin jäsenen kanssa on helppoa. Yksi lähiesihenkilö korosti turvallisen ilmapiirin luomista tiimissä, joka osaltaan edistää avointa keskustelua ja edesauttaa omien ajatuksien esiintuomista. Yksi tiimeistä on pyrkinyt edistämään kasvotusten näkemistä suunnittelemalla ennakkoon työmatkoja ja aikatauluttamalla toimistopäiviä yhtäaikaisesti. Moni lähiesihenkilö toivoi kasvokkain kohtaamisia enemmän ja koki käytäväkeskustelujen vähentyneen merkittävästi. Kohtaamisien vähentyminen kasvokkain saattaa heikentää osastojen välistä yhteistyötä.

“Jokaisen tiimiläisen kanssa säännölliset 1to1:t (weekly, bi-weekly tai monthly – riippuen työn luonteesta ja sovitusta käytännöstä, mikä sopii yksilölle), jossa puhutaan niin tavoitteiden etenemisestä, yleisesti miten voin tukea/auttaa ja työkuormasta/-hyvinvoinnista.”
(Kyselyyn vastaaja)

“Oman tiimin kanssa on säännölliset palaverit, mutta osastojen välinen tiedonkulku ja ymmärrys muiden työstä on vähentynyt kahvipöytä- ja käytäväkeskustelujen ja kohtaamisten vähennyttyä hybridityön myötä valtavasti.”
(Kyselyyn vastaaja)

Teams-sovellukseen liittyen kehitettäviä toimintatapoja esihenkilöiden vastauksien mukaan oli toimintatapa koskien Teams-liikennevaloja. Teamsin liikennevalo tarkoittaa tavoitettavuustilaa mikä kertoo, onko käyttäjä tavoitettavissa vai varattu. Tämän lisäksi ohjelmasta on valittavissa myös eri vaihtoehtoja tavoitettavuustilan viestimiseksi muille. (Microsoft 2023.) Konsernin olisi hyvä tarkastella ja yhtenäistää Teams-liikennevalojen merkitykset, jotka ovat aiheuttaneet hieman epäselvyyttä. Teams on käytössä päivittäin työtehtävien suorittamiseen ja yhteydenpitoon, jonka vuoksi valojen tarkempi määrittäminen olisi tärkeää.

Tiimien yhteisöllisyys tuli esiin kyselyiden vastauksissa. Yhtenä asiana yhteisöllisyyden lisäämiseksi mainittiin positiivisten asioiden jakaminen tiimin jäsenille, sekä haasteiden ratkominen yhdessä. Tiimeissä luodaan positiivista ilmapiiriä huumorin avulla ja jakamalla positiivisia esimerkkejä omasta elämästä, sekä myös työstä pyritään tekemään mukavaa kaikille tiimin jäsenille. Lappsetilla osa tiimeistä käyttää vapaamuotoisempia keskustelukanavia, joissa keskustellaan muista kuin työasioista. Yksi esihenkilö kertoi, että hänen tiiminsä on tehnyt oman viestintäkanavan pelkästään juhlauutisille, jonka kautta annetaan kiitosta, iloitaan voitoista ja toisten saavutuksista yhdessä tiiminä.

Työhyvinvointia koskien kyselystä nousi esiin työergonomia ja pulssikysely. Kotitoimiston ergonomiasta on hyvä käydä keskustelu tiimin jäsenten kanssa. Lappsetilla on lähiesihenkilön toimesta mahdollista tilata työntekijälle toinen näyttö kotiin, edistämään hyvää työergonomiaa. Työhyvinvointia seurataan konsernin teettämällä pulssikyselyllä, jonka tuloksien käsittelystä tiimissä vastaa lähiesihenkilö.

“Olemalla toistemme hyvinvoinnista jatkuvasti kiinnostuneita ja jakamalla positiivisia esimerkkejä omasta elämästä. Esimerkin voima on suuri, hyvää on mukava levittää ja se tarttuu.” (Kyselyyn vastaaja)

“Satunnaisten keskustelujen, nopeiden ajatusten vaihto on haastavampaa kun joutuu metsästämään milloin ihmiset ovat vapaana.”
(Kyselyyn vastaaja)

Selkeästi haasteelliseksi hybridityönjohtamisessa lähiesihenkilöt kokivat tiimien hajaantumisen lisäksi, palaverikäytänteet, uusien työntekijöiden perehdyttämisen sekä työntekijöiden työkuorman seuraamisen. Osa lähiesihenkilöistä koki, että palavereita on toisinaan liikaa ja niistä on tullut yksinpuhelua. Perehdyttämisessä haastetta tuo lähiesihenkilöiden mukaan uusien työntekijöiden kohdalla se, että muu tiimi työskentelee etänä ja vaatii lähiesihenkilöltä kykyä järjestää aikataulut perehdytyksen kannalta toimiviksi. Työkuorman seuraamisen tärkeys ja haasteellisuus etätyössä tuli esiin lähiesihenkilöiden vastauksissa.  Osa konsernin tiimeistä käyttää työtehtävien ja työkuorman seuraamista varten Monday.comia. Se voisi olla ratkaisu myös niille lähiesihenkilöille, kenellä oli kyselyn mukaan haasteellista seurata tiimin tehtyjä työtehtäviä ja työkuormaa. Liiallinen työkuorma vaikuttaa työhyvinvointiin negatiivisesti, johon on hyvä reagoida ennakoivasti. Lähiesihenkilön varhaisen puuttumisen keinoista mainittiin Teams-liikennevalojen käyttö myös hyvinvoinnin näkökulmasta, jonka avulla jokainen tiimin jäsen kuvaa omaa fiilistä.

“Jokainen kuvaa omia fiiliksiään viikkopalaverissa liikennevaloilla ja voin puuttua asiaan heti jos punaista väriä esiintyy.”
(Kyselyyn vastaaja)

Tämän kehittämistehtävän tulokset

Tarkoituksena oli edelleen kehittää konsernin hybridityötä ja siinä tarvittavia johtamistaitoja. Kyselytutkimuksen avulla selvitimme ja hankimme tietoa hybridityön toteutuksesta lähiesihenkilöiden näkökulmasta. Kehittämistehtävämme tuloksia Lappset voi käyttää hybridityöohjeen tarkasteluun ja sen edelleen kehittämiseen konsernissa.

Yhtenä kehittämistehtävämme tuloksena järjestimme Lappsetin lähiesihenkilöille virtuaalisen koulutustilaisuuden hybridityön johtamisesta marraskuun alussa. Koulutuksen sisältö laadittiin hybridityön johtamisen muistilistaa hyödyntäen, mikä on toinen tämän kehittämistehtävän tulos.  Muistilistaan on koottu ytimekkäästi hybridityön johtamisessa huomioitavat asiat (liite1), joka on suunniteltu työpisteelle sopivaksi. Tämän lisäksi jaoimme kyselystä lähiesihenkilöiltä itseltään tulleita käytänteitä, joita aiemmin tässä työssä esitetty teoriaosuus tuki. Koulutukseen oli varattu aikaa yksi tunti, joka oli riittävä asioiden läpikäyntiin sekä keskusteluun. Tilaisuus järjestettiin teeman mukaisesti hybridinä eli osallistujia oli paikan päällä Rovaniemellä ja osa virtuaalisesti Teamsin kautta. Osallistujamäärä yllätti meidät positiivisesti ja koulutukseen osallistui yhteensä 21 esihenkilöä, joista osa kuului johtoryhmään.  

Koulutuksen ohjelma sisältöineen on kuvattuna kuvioon 1 tarkemmin. Osallistujien aktivointiin hyödynsimme Padlettia, joka on selainpohjainen virtuaalinen seinä, johon osallistujat voivat kirjoittaa reaaliaikaisesti. Esittämämme kysymykset ovat esitetty alla olevassa kuviossa 1.  Valtaosa Padlettiin saamistamme vastauksista liittyi jonkin uuden käytännön kokeiluun ja näistä poimimme kaksi. Toinen liittyi lähiesihenkilön omien käytänteiden uudelleen tarkasteluun ja toinen huomio kahdenkeskisten keskustelujen riittävään ajanvaraukseen.

Kuvio 1.

Pohdinta

Kehittämistehtävämme tarkoituksena oli kehittää Lappsetilla tehtävää hybridityötä ja siinä tarvittavia johtamistaitoja. Tavoitteenamme oli lisätä hybridityön johtamisen osaamista virtuaalisesti järjestettävän koulutuksen sekä tekemämme muistilistan avulla. Tekemämme kyselyn, sekä pitämämme koulutuksen pohjalta voimme todeta, että hybridityömalli on mieleinen työnteon muoto konsernissa ja sitä ollaan halukkaita kehittämään yhdessä. Hybridityön edelleen kehittäminen vaatii säännöllistä tarkastelua ja reagointia mahdollisiin haasteisiin. Hybridityötä voi myös tarvittaessa mallintaa uudelleen entistä toimivammaksi. Koska hybridityön toteutumista ei ole konsernissa seurattu muodostui tämän kehittämistehtävän tutkimuskysymyksiksi, kuinka hyvin tämänhetkistä hybridityön ohjeistusta lähiesihenkilöiden toimesta noudatetaan ja mitkä asiat hybridityön johtamisessa tulee huomioida.

Tavoitteenamme oli lisätä osaamista lähiesihenkilöille hybridityön johtamiseen virtuaalikoulutuksen ja laatimamme muistilistan avulla. Tietoperustamme tuki vahvasti kyselystä saamiamme vastauksia, joka vahvisti muistilistan tärkeyttä ja ajankohtaisuutta. Virtuaalikoulutuksen avulla pystyimme tarkemmin avaamaan muistilistan asiakokonaisuuksien sisältöä, sekä niiden merkityksiä. Lisäksi jaoimme koulutuksessa kyselystä nousseet hyvät käytänteet, jonka avulla edelleen kehitimme lähiesihenkilöiden osaamista. Kehittämistehtävämme tavoitteiden lisäksi tutkimuksestamme nousi koko konsernia koskevia kehitysideoita, jotka esittelemme työmme johtopäätökset luvussa. Mielestämme saavutimme asetetut tavoitteet ja saimme vastaukset asettamiimme tutkimuskysymyksiin.

Kesälomien 2023 jälkeen julkisuudessa on käyty keskustelua siitä, miten etätöitä saa tehdä. Pakottavatko yritykset työntekijänsä toimistolle ja kuinka monena päivänä viikossa. Vai määrittelevätkö yritykset toimistolla tehtävän läsnätyön tiettyihin päiviin. Ehkä tällaisen keskustelun ja määräyksien sijaan parempi vaihtoehto on tarkastella säännöllisesti konsernikohtaisesti hybridityön vaikutuksista työyhteisölle, työhyvinvoinnille ja lähiesihenkilötyölle. Asiaa voisi tarkastella myös työn mukaan, eli työtehtävät ja asiakastarpeet määrittäisivät, millaiset työtavat ja mikä työpaikka tukisi parhaiten työtehtävien suorittamista ja työn tavoitteiden saavuttamista.

Toimiessaan hybridityö on erinomainen työskentelymuoto, joka yhdistää hyvät käytänteet etä- ja läsnätyöstä. Hybridityö tarjoaa monipuolisesti erilaisia vaihtoehtoja, joka voidaan mallintaa juuri omalle tiimille ja organisaatiolle sopivaksi. Hybridityötä suunniteltaessa on hyvä kiinnittää tämän työn tuloksena laadittua muistilistaa, mikä edesauttaa lähiesihenkilöä keskittymään tärkeisiin asioihin hybridityötä johdettaessa. Yleensä lähiesihenkilö on se, joka tuntee oman tiimin jäsenet ja heidän tarpeensa parhaiten, mitä on hyvä hyödyntää suunniteltaessa hybridityötä. Lähiesihenkilön työmäärään vaikuttaa tiimin koko, sillä työmäärä lisääntyy huomattavasti johdettavien määrän kasvaessa. Tämä on hyvä huomioida esihenkilötyön ajanhallinnassa siten, että ihmisten johtamiseen varaa tarpeeksi aikaa. Tärkeää on käydä keskustelu hybridityöstä säännöllisin väliajoin uudelleen, jonka avulla huomioidaan mahdolliset muutokset tiimissä ja konsernissa.

Kehittäisimme järjestämäämme virtuaalikoulutusta esittämällä tarkemman koulutussisällön heti tilaisuuden alussa. Tämän avulla osallistujien ei tarvitsisi koulutuksen edetessä pohtia, käsitelläänkö mieleen tulleita asioita tarkemmin koulutuksessa vielä myöhemmin. Seuraavalla kerralla pyytäisimme koulutukseen osallistujia vastaamaan koulutuskutsuun etukäteen, joka edesauttaisi sovittamaan tilat ja toiminnan osallistujamäärän mukaan vielä sopivimmiksi. Koulutuksen aikavaraus oli riittävä tähän tilaisuuteen. Koulutuksessa kuullun runsaan keskustelun perusteella esihenkilöpäivien järjestämisen kannattavuus sai vahvistusta.

Tutkimusetiikka ja luotettavuus

Kyseessä on ihmiseen kohdistuva tutkimus, ja kyselytuloksia hyödynnetään hybridityön kehitystyössä. Eettistä ennakkoarviointia ei tarvitse toteuttaa, koska kyseessä ei ole sellainen ihmiseen kohdistuva tutkimus mihin sisältyy erikseen määriteltyjä tutkimusasetelmien tunnuspiirteitä (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2019). Kyselytutkimuksessa subjektien informoiminen henkilötietojen käsittelystä on keskeinen osa läpinäkyvyyden periaatetta (Tietoarkisto 2022). Vaikka kyselytutkimuksessa ei kysytä suoria henkilötietoja kuten nimi ja yhteystiedot, voi henkilö tulla tunnistetuksi epäsuorasti antamastaan vastauksesta. Kyselyyn vastaajia ei tunnistettu työstä, eikä se vaikuttanut tutkimuksen työvaiheissa. Tärkeintä tutkimuseettisten ohjeiden mukaan on informoida tietojen käsittelyä yksinkertaisesti, helposti ymmärrettävästi ja esimerkiksi lomakekyselyn alussa (Tietoarkisto 2022).

Kyselyymme vastaajia on informoitu, että vastaukset luovutetaan tarvittaessa Lappsetin People & Culture tiimin käyttöön. Tämän tutkimuksen luotettavuutta arvioimme myös saamiemme vastausten määrällä. Lähetimme kyselyn 29 lähiesihenkilölle ja saimme 21 vastausta (72 %). Tämä oli kehittämistehtävämme kannalta riittävä määrä, sillä kyselyn vastaukset vastasivat tutkimuskysymykseemme ja olivat kaikki käyttökelpoisia. Tästä syystä emme kokeneet tarpeelliseksi pidentää kyselyn vastausaikaa. Aineiston kriteerinä ei ole vastausten määrä vaan niiden laatu (Eskola & Suoranta 1998, 15.) Sähköisenkyselyn lisäksi järjestäisimme lähiesihenkilöille ryhmähaastattelun. Virtuaalikoulutuksessa osallistujat olivat erittäin aktiivisia ja aihe herätti keskustelua. Ryhmähaastattelun avulla olisimme mahdollisesti saaneet selville vielä yksityiskohtaisempaa tietoa esimerkiksi hybridityön tekemisen vaikutuksesta eri osastojen yhteistyöhön.   

Toinen tutkija työskenteli kyseisessä konsernissa kehittämistehtävän ajan. Vaikka toinen tutkijoista ei työskentele konsernille on muistettava, että esteellisyyden kannalta riittää, että puolueettomuus on objektiivisesti ajatellen saattanut vaarantua (Arene 2020, 16). Sama rehellisyyteen ja huolellisuuteen liittyvä eettinen ajattelu liittyy kaikkeen tutkimuksen tekemiseen (Mustajoki & Kohonen 2021). Tietoperustaan käytetyt lähteet muodostuvat kirjallisuudesta, artikkeleista, videoista, luennoista ja tutkimustiedosta. Lähteissä on käytetty kotimaisia ja ulkomaisia lähteitä. Lähteiden ajantasaisuus on varmistettu käyttämällä viimeisimpiä tutkimustietoja, joista valtaosa sijoittuu 2020-luvulle. Lähteiden käytössä olemme vertailleet vanhempaa tutkimustietoa tämänhetkisen tutkimustiedon kanssa. Lähdeaineistoa on käytetty muuttumattomina ja ne on merkitty tekstiin asianmukaisesti, jotta lukija saa selville kenen tutkimustietoa lainataan. 

Parityössä on se hyvä puoli, että asioista voi keskustella toisen tutkijan kanssa ja varmistaa ymmärtävätkö molemmat asian samalla tavalla. Lisäksi kyselytutkimuksen hyvä puoli on se, että tuloksia voi reflektoida uudelleen ja uudelleen ennen tuloksien analysointia. Kopioimme kyselyn tulokset ja analysoimme kopioituja vastauksia, Jyväskylän yliopiston (2021) ohjeistuksen mukaisesti. Näin varmistimme, että alkuperäinen tieto ei häviä ja se säilyy muuttumattomana. Yhtenäisistä tuloksien luokittelusta ja nimeämiskäytänteistä huolehdimme yhdessä tekemällä. Olemme kirjoittaneet päiväkirjaa kehittämistehtävän eri prosessin vaiheista, joka lisää työn luotettavuutta ja sen toistettavuutta. Kehittämistehtävässä olemme esittäneet rehellisesti työn etenemisen ja tulokset.

Työn merkitys, kehittämisideat ja jatkotutkimusaiheet

Tätä tutkimusta voidaan soveltaa niille aloille, missä hybridityön toteuttaminen on mahdollista edes osittain. Kehittämistehtävän avulla laadittu muistilista hybridityön johtamiseen, voi olla hyödyllinen työnantajille, jotka haluavat kokeilla hybridityöskentelyä. Muistilista ohjaa esihenkilöä sekä organisaatiota keskittymään tarpeellisiin asioihin hybridityötä johtaessa. 

Lappsetilla on työskennelty monipaikkaisesti jo useamman vuoden ja konsernissa on linjattu hybridityön toteutuksesta ohjeistukset, kuten aiemmin tässä työssä on mainittu. Mielenkiintoinen jatkotutkimusaihe olisi selvittää, onko hybridityön ohjeistukset muuttuneet tämän tutkimuksen myötä. Toinen hyvä jatkotutkimusaihe voisi olla se, että onko tämän tutkimuksen pohjalta tehty virtuaalikoulutus, ja hybridityön johtamisen muistilista edesauttanut Lappsetin lähiesihenkilöitä hybridityön johtamisessa.

Johtopäätökset

Lähiesihenkilöiltä saamiemme vastausten perusteella suosittelemme kokousvapaapäivistä sopimista. Tämä voi olla yksi keino työkuorman tasaamiseksi, jonka avulla mahdollistetaan työtehtävien priorisointi ja keskittyminen työtehtäviin ilman keskeytyksiä. Tällainen järjestely voi osaltaan edistää työhyvinvointia. Teamsia käytettäessä lähiesihenkilöiltä nousi esiin kaksi hieman epäselvää asiaa, tavoitettavuustilan merkitys ja kameroiden käyttö palavereissa.  Tämän vuoksi Teams-tavoitettavuustilan merkitystä on syytä tarkastella ja määrittää yhtenäinen käytäntö. Kokouksen koollekutsujan on hyvä mainita kameroiden käytöstä etukäteen. Tällä tavoin vältetään epäselvyyttä niiden käytöstä ja vältetään tästä johtuvat mahdolliset kiusalliset tilanteet. Ennakkoilmoitus on erityisen tärkeää silloin, jos kokoukseen on kutsuttu osallistujia muista kuin omasta tiimistä.

Erilaisten lähiesihenkilöiltä nousseiden tarpeiden vuoksi, suosittelemme järjestämään vuosittain esihenkilöpäivät parantamaan esimerkiksi tiimien välistä yhteistyötä sekä lisäämään ymmärrystä toisten töistä. Esihenkilöpäivien tavoitteena voisi olla hyvien käytänteiden jakaminen ja mahdollisten haasteiden ratkominen yhdessä, mikä lisää yhteisöllisyyttä ja osastojen välistä yhteistyötä, jota yhtenäiset toimintatavat tukevat. Yhdessä tekeminen tukee myös lähiesihenkilöiden jaksamista, ja kehittää johtamisosaamista. Esihenkilöpäivässä olisi hyvä mahdollisuus tarkentaa ja suunnitella konsernin yhteisiä tavoitteita ja strategiaa, joka edistää tavoitteiden jalkautumista arkityöhön ja strategiaan sitoutumista paremmin.

Edellä mainitut johtopäätökset ja kehittämistehtävämme tulokset esittelimme myös Lappsetin People & Culture tiimille lähiesihenkilöille pitämämme virtuaalikoulutuksen jälkeen. Tilaisuus järjestettiin paikan päällä Rovaniemellä. Tämän lisäksi esittelimme hybridityön hyödyt rekrytoinnissa ja kerroimme kuinka hybridityö edistää konsernin houkuttelevuutta työmarkkinoilla myös tulevaisuudessa. Suosituksemme Lappsetille on laatia uusi kysely hybridityön vaikutuksista työyhteisölle, työhyvinvoinnille ja lähiesihenkilötyölle, koska näiden vaikutuksista ei kukaan vielä tarkasti tiedä.

Palaa sisällysluetteloon

LÄHTEET

Arene 2020. Ammattikorkeakoulujen opinnäytetöiden eettiset suositukset. Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto Arene ry. Viitattu 27.3.2023 https://www.arene.fi/wp-content/uploads/Raportit/2020/AMMATTIKORKEAKOULUJEN%20OPINN%C3%84YTET%C3%96IDEN%20EETTISET%20SUOSITUKSET%202020.pdf?_t=1578480382.

Biz Group 2022.The importance of Keeping Your Cameras On While Working Remotely. Viitattu 16.8.2023 https://www.learningwithbiz.com/blog/keeping-camera-on-working-remotely/.

Broady, D. 2022. Strategies For Successful Communication In A Hybrid Work World. Forbes. Viitattu 27.3.2023 https://www.forbes.com/sites/forbescommunicationscouncil/2022/01/07/strategies-for-successful-communication-in-a-hybrid-work-world/.

Choudhury, P., Khanna, T., Makridi, C. A. & Schirmann, K. 2022. Is Hybrid Work the Best of Both Worlds? Evidence from a Field Experiment. Harvard Business School Working paper, Nro 22–063, March 2022. Viitattu 7.11.2023 https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/22-063_639195cc-e7b5-47d3-9281-62d192c5b916.pdf

Eskola, J. & Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino.

Euroopan työviranomainen, 2020. Neljä tapaa, joilla COVID-19 on muuttanut työskentelyämme. Euroopan komissio: Työllisyys-, sosiaali- ja osallisuusasioiden pääosasto. Viitattu 8.11.2023 https://eures.ec.europa.eu/four-ways-covid-19-has-changed-way-we-work-2020-06-18_fi.

Grace, P. 2020. Työn ja vapaa-ajan yhdistäminen. Teoksessa Heiskanen, S (toim.) Etätyökirja. Suunnittele – Sovi – Tee. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Aula & Co.  

Haapakoski, K., Niemelä, A. & Yrjölä, E. 2020. Läsnä etänä. Seitsemän oppituntia työelämästä. Helsinki: Alma Talent. 

Hill, D., Hill, A. & Richardson, S. 2016. Dealing with the Tough Stuff: How to Achieve Results from Key Conversations. Julkaisija: John Wiley & Sons, Incorporated.

Hirsijärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 1997. Tutki ja kirjoita. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. 

Holliday, S. 2022.  The Most Common Challenges of Hybrid Working and How to Overcome them as the Employer. Tardis Group. Viitattu 16.8.2023 https://www.tardis-group.com/the-most-common-challenges-of-hybrid-working-and-how-to-overcome-them-as-the-employer

Javed Iqbal, K., Barykin, S. & Khalid, F. 2021. Hybrid workplace. The Future of Work. Handbook of Research on Future Opportunities for Technology Management Education. DOI:10.4018/978-1-7998-8327-2.ch003

Juhila, K. 2023. Laadullisen tutkimuksen ominaispiirteet. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 21.2.2023 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/mita-on-laadullinen-tutkimus/laadullisen-tutkimuksen-ominaispiirteet/.   

Jyväskylän yliopisto, 2021. Aineiston yleiskuvaus ja laadun varmistaminen. Koppa. Viitattu 23.4.2023 https://koppa.jyu.fi/avoimet/kirjasto/tutkimusaineistojenhallinta/aineistonyleiskuvausjalaadunvarmistaminen

Kaltiainen, J. & Hakanen. J. 2023. Miten Suomi voi? -tutkimus: Työhyvinvoinnin kehittyminen loppuvuoteen 2022 mennessä. Työterveyslaitos. Viitattu 5.7.2023 https://www.ttl.fi/file-download/download/public/5994

Kananen, J. 2014. Toimintatutkimus kehittämistutkimuksen muotona. Miten kirjoitan toimintatutkimuksen opinnäytetyönä? Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.

Karlsen, J. & Berg, M. 2020. Coaching leadership style: A learning process. ResearchGate: International Journal of Knowledge and Learning, Jan 2020. Viitattu 10.11.2023 DOI:10.1504/IJKL.2020.10033158. 

Knight, R. 2020. Leading teams: How to manage a hybrid team. Harvard business rewiew. Viitattu 25.1.2023 https://hbr.org/2020/10/how-to-manage-a-hybrid-team.

Kohtakangas, K., Kopakka I.-E. & Koskitalo I. 2023. Hybridityön käsikirja: Opas joustavaan monipaikkaiseen työhön. Lapin yliopiston yhteiskuntatieteellisiä julkaisuja C, Nro 9 (2023). Viitattu 25.10.2023 https://urn.fi/URN:ISBN: 978-952-337-345-7.

Koponen, J. 2023. Itä-Suomen yliopisto. Apulaisprofessori ja Akatemia tutkija.  Luento etätyö- ja virtuaalijohtaminen kurssilla 31.8.2023. 

Lappi, T. 2022. Eroon työuupumuksesta. Jaksamisen johtaminen työpaikoilla. Alma talent Oy.

Lindström, S. & Savaspuro, M. 2023. Kiitti mulle riitti. Näin selviydyt voittajana työelämän turbulenssista. Helsinki: Alma Talent Oy.

Manka, M. 2011. Työnilo. Helsinki: WSOYpro.

Mannermaa K, 2022. Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin käsikirja. Helsinki: Alma Talent.

Microsoft, 2023. Tilan muuttaminen Microsoft Teamsissa. Teamsin ilmoitusten ja asetusten aiheet. Viitattu 30.9.2023 https://support.microsoft.com/fi-fi/office/tilan-muuttaminen-microsoft-teamsissa-ce36ed14-6bc9-4775-a33e-6629ba4ff78e

Mortensen, M. 2023. Why hybrid Work Can Become Toxic. Viitattu 10.11.2023 https://hbr.org/2023/07/why-hybrid-work-can-become-toxic

Mustajoki, H. & Kohonen, I. 2021. Mikä ihmeen tutkimusetiikka? Vastuullinen tiede. Tutkimusetiikka ja tiedeviestintä. Viitattu 5.5.2023 https://vastuullinentiede.fi/fi/tutkimuksen-suunnittelu/mika-ihmeen-tutkimusetiikka

Oksanen A. 2021. Hybridityö on täällä – mutta miten vanhat keinot toimivat uudessa todellisuudessa? Aalto University Executive Education. Viitattu 9.2.2023 https://www.aaltoee.fi/aalto-leaders-insight/2021/hybridityo-on-taalla-mutta-miten-vanhat-keinot-toimivat-uudessa-todellisuudessa

Opinkirjo. 2023. Kehittämiskeskus. Aineiston kerääminen ja tutkimusmenetelmät.  Viitattu 16.2.2023 https://opinkirjo.fi/tutkimuksen-perusteet/aineiston-keraaminen-ja-tutkimusmenetelmat/.   

Our Brain. 2022. ABC iview. Episode 2: Smarter. Viitattu 13.9.2023.  https://iview.abc.net.au/show/our-brain.

Pennonen, M. 2021. Itsetuntemuksesta apua työhyvinvointiin. Helsinki: Kustannusyhtiö Duodecim Oy. 

Pietiläinen, V. & Syväjärvi, A. 2019. Johtamisen psykologia – Kohti tulevaa. Teoksessa  (toim.) V, Syväjärvi & A, Syväjärvi Johtamisen psykologia. Jyväskylä: PS-kustannus.

Puusa, A. & Juuti, P. 2020. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Gaudeamus Oy.

Pyöriä, P. 2011. Managing telework: risks, fears and rules. Management Research Review, Vol 34 Nro. 4. Viitattu 1.2.2023 https://doi-org.ez.lapinamk.fi/10.1108/01409171111117843 

Ranki, S. 2023a. Hybridityöstä lisää tuottavuutta. Teoksessa Einola-Pekkinen, V., Mäkelä, L., Pakarinen, T., Ruuska, I., Salo, M., Tammeaid, M. & Vuorenmaa, H. (toim.) Työn tuuli, Nro 1 (2023), 29–34. Viitattu 7.11.2023 https://www.henry.fi/media/ajankohtaista/tyon-tuuli/tyontuuli_012023.pdf

Ranki, S. 2023b. HELP-katsaus: Työelämän muutosnäkymät. Työterveyslaitos. Viitattu 30.1.2023 https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/145859/TTL_978-952-391-067-6.pdf?sequence=1&isAllowed=y. 

Rauramo, P. 2018. Etäjohtaminen ja virtuaalinen vuorovaikutus työyhteisössä. Työturvallisuuskeskus. Viitattu 27.3.2023 https://ttk.fi/julkaisu/etajohtaminen-ja-virtuaalinen-vuorovaikutus-tyoyhteisossa/.

Ristikangas, M.-R., Lönnroth, A., Ristikangas, V. & Ristikangas, V. 2021. Valmentava tiimin johtaminen. Yhdessäohjautuvuus ja systeemin ajattelu onnistumistekijöinä. Helsinki: Alma talent

Roberson, Q. 2019. Diversity in the Workplace: A review, Synthesis, and Future Research agenda. Annual Review of Organizational Psychology and Orgnasizatonal Behaviour. Vol 6:69–88. Viitattu 30.1.2023 https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012218-015243  

Ruohomäki, V., Vuorento, M., Kaila-Kangas, L., Laitinen, J., Joensuu, M. & Soikkanen, A. 2023. Työn uudet muodot ja työkvyystä huolehtiminen –terveyskäyttäytyminen etätyössä. Työterveyslaitos. Helsinki. Viitattu 30.4.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-078-2

Salin, L. 2023. Itä-Suomen yliopisto. Väitöskirjatutkija. Luento etätyö- ja virtuaalijohtaminen kurssilla 31.8.2023.

Sarkkinen, M. 2022. Pelkkä kameran käyttö ei tee etäkokouksista yhteisöllisiä -se voi myös kuormittaa. Työterveyslaitos, työpiste verkkolehti. Viitattu 16.8.2022 https://www.ttl.fi/tyopiste/pelkka-kameran-kaytto-ei-tee-etakokouksista-yhteisollisia-se-voi-myos-kuormittaa 

Scion Staffing. 2023. The top Hybrid & remote Work Trend to know for 2023 and Beyond. Viitattu 15.8.2023 https://www.linkedin.com/pulse/top-hybrid-remote-work-trends-know-2023-beyond-scion-staffing/.

Seppänen, A. 2022. Hybridityössä voidaan nyt parhaiten. Lääkärilehti 7.9.2022. Viitattu 26.3.2023 https://www.laakarilehti.fi/terveydenhuolto/hybridityossa-voidaan-nyt-parhaiten/.

Sjöblom, K. & Mäkikangas, A. 2021. Rapauttiko etätyö yhteisöllisyyden? 26.5.2021 Alusta! Tampereen yliopiston yhteiskuntatieteiden tiedekunnan verkkojulkaisu. Viitattu 1.2.2023 https://www.tuni.fi/alustalehti/2021/05/26/rapauttiko-etatyo-yhteisollisyyden/.  

Suutala, S., Kaltiainen, J. & Hakanen, J. 2023. Miten Suomi voi? -tutkimus: Työhyvinvoinnin kehittyminen loppuvuoden 2019 ja kesän 2023 välillä. Työterveyslaitos. Viitattu 30.9.2023 https://www.ttl.fi/file-download/download/public/6881

Stanier, J., Li, M. & Anderson, J. 2022. What Great Hybrid Culture Do Differently. Harvard Business Review, March 2022. Viitattu 14.11.2023 https://hbr.org/2022/03/what-great-hybrid-cultures-do-differently?registration=success

Sweco 2021. Tulevaisuuden hybridityö – mitä tapahtuu asiantuntijatyölle pandemian jälkeen? Viitattu 6.2.2023 https://www.sweco.fi/wp-content/uploads/sites/7/2021/06/Sweco-Tulevaisuuden-tyo-raportti-2021.pdf 

Talvio, M. & Klemola, U. 2017. Toimiva vuorovaikutus. Jyväskylä: PS-kustannus.

Tietoarkisto 2022. Informointi henkilötietojen käsittelystä. Viitattu 1.11.2022 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. Laadullinen tutkimus ja sisällön analyysi. Helsinki: Tammi. 

Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje 2019. https://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/EETTISET%20PERIAATTEET_TENKIN%20HYV%C3%84KSYM%C3%84%20LUONNOS_7.5..pdf

Työterveyslaitos. 2023. Etätyö, hybridityö ja monipaikkainen työ. Viitattu 26.3.2023 https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/etatyo-hybridityo-ja-monipaikkainen-tyo

Vartiainen, M. & Vanharanta, O. 2023. Hybrid work: Definition, origins, debates and outlook. ResearchGate, May 2023. Viitattu 15.11.2023 DOI: 10.13140/RG.2.2.12847.71844

Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen. Tulosta joustavalla työllä. Alma Talent  Oy.

Virolainen, H. 2010. ”Kai sitä ihminen on vaan semmoinen laumaeläin”- Virtuaalisen tiimin ilmapiiri. Turun kauppakorkeakoulu. Viitattu 30.4.2023. https://www.utupub.fi/bitstream/handle/10024/96676/Ae8_2010.pdf?sequence=2&isAllowed=y.

Wigert, B., Harter, J. & Agrawal, S. 2023. The Future of the Office Has Arrived: It’s Hybrid. Gallup, Workplace October 2023. Viitattu 8.11.2023 https://www.gallup.com/workplace/511994/future-office-arrived-hybrid.aspx

Wiatr, A. & Skowron-Mielnik, B. 2022. Hybrid team management: The long and winding road. Organizational Dynamics Vol 52, Nro 1, January-March 2023. Viitattu 4.8.2023 https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2022.100936

LIITTEET

Liite 1.       Hybridityön johtamisen muistilista

---

Esihenkilötyön keskiössä ajankäytönhallinta

Eija Kokko, Kirsi Kumpumäki ja Piia Salonen

Well-being in every work environment has been one of the most discussed topics in recent years. People’s need to feel well at work is not a field-specific topic, but its importance is discussed regardless of the sector and profession. Major events that have happened in the past five years, such as coronavirus and the war in Ukraine, have accelerated the transformation of working life. These events kicked off a transformation in working life, during which the old traditional ways of working began to look outdated and in need of an update. With the transformation of working life, digitalisation, fragmentation of work, multitasking and diversification of work increased the need for employees’ own work management skills and time management. This study was done to find out whether supervisors’ time management tools are sufficient and what kind of support supervisors would need for successful scheduling at Esperi Care Oy, which operates in the social and health sector.

The qualitative questionnaire and aquarium discussion were used as main research methods The research material was collected using these methods and analysed by categorizing the key findings to themes. The aim of this study was to find out if the time management tools were sufficient and what kind of support the supervisors would need for successful scheduling.

This study found that supervisors felt that working time was distributed unevenly between supervisors. The tasks were perceived as unclear, and the job descriptions were extensive. In addition, supervisors felt that peer support was insufficient.

Johdanto

Esihenkilötyössä ajanhallinnan merkitys ja kyky oman itsensä johtamiseen korostuu johtuen työnkuvan moninaisuudesta. Esihenkilöiltä odotetaan monipuolista osaamista aina tiimin johtamisesta työn organisointiin asti, unohtamatta vuorovaikutustaitoja. (Forsten-Airaksinen 2019, 3; Alanko (2021, 7). Viitala (2002, 122) toteaa, että organisaation olisi mahdollistettava työntekijöilleen kehittyminen, joten työssä kehittyminen ja siihen voimakkaasti yhteydessä oleva ajanhallinta tulisi olla keskenään tasapainossa. (Piskorz, Ruchala, Leonarda & Wolfshault-Wolak 2019, 196; Kailassuo (2020, 13) toteavatkin, että esihenkilön työnkuvan selkeys, rajaaminen ja johdonmukaisuus ovat ajankäytönhallinnan kannalta oleellisia asioita.  

Myös Moisalon (2010, 16) mukaan esihenkilöiden työnkuva on laaja ja edellyttää taitoa organisoida ja aikatauluttaa omaa työtään sekä taitoa saavuttaa organisaation asettamat tavoitteet aikataulujen puitteissa. Esihenkilön tulee myös kyetä jakamaan käytettävissä oleva aika niin asioiden kuin työntekijöidenkin kesken tehokkaasti ja tuottavasti. Esihenkilöllä onkin suuri merkitys työyhteisössä työntekijöiden tyytyväisyyteen ja sitoutumiseen (Remegio, Rivera, Guinn ja Fitzpatrick 2020, 95–96). Saimme aihe-ehdotuksen ajankäytön hallinnasta ja tehtävien organisoinnista toimeksiantajamme Esperi Care Oy:n Pohjanmaan alueen ikäihmisten palveluista. Toimeksiantajan mukaan useissa eri yksiköissä esille oli noussut esihenkilöiden työajanhallinta. Esihenkilöille kuuluivat sisällöltään samat työtehtävät, mutta ajanhallinnallisesti tehtävistä suoriutuminen vaihteli huomattavasti eri yksiköissä toimivien esihenkilöiden välillä. Toimeksiantajan toiveena oli tutkia ja selvittää mistä ajanhallinnalliset eroavaisuudet johtuivat.

Terveydenhuoltoala yritys Esperi Care Oy:n edustajan kanssa syksyllä 2022 käytyjen keskusteluiden myötä koimme, että ajankäytöhallinta on erittäin ajankohtainen ja tärkeä aihe. Ajankäytönhallinta aiheena on myös tulevaisuudessa tärkeä erityisesti terveydenhuoltoalan ollessa jatkuvassa murroksessa liittyen henkilöstön pito- ja vetovoimaan. Sosiaali-, terveys- ja kasvatusalan ammattijärjestö Tehy ry:n (2023.) teettämässä tutkimuksissa tarkasteltiin hoitotyön johtajien työssä viihtymistä ja suunnitelmia alanvaihdon suhteen. Vastaajista 42 % oli miettinyt alan vaihtoa jopa kuukausittain. Lähiesihenkilöiden keskuudessa alan vaihto oli yleisintä. Pääasialliseksi syyksi alanvaihtohalukkuuteen koettiin jatkuva sopeutuminen muuttuviin resurssimääriin (66 %). Tähän liittyvät myös kokemus jatkuvasta kiireestä (48 %) ja resurssien riittämättömyydestä (45 %). Terveydenhuoltoalalla on huolestuttavaa, että alanvaihtohalukkuus on lisääntynyt etenkin lähiesihenkilöiden keskuudessa. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, miksi saman organisaation eri yksiköissä samantasoiset esihenkilötehtävät koetaan eri tavoilla kuormittavina. Lisäksi tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää ovatko esihenkilöiden ajankäytönhallinnan työkalut riittäviä ja minkälaista tukea esihenkilöt tarvitsisivat aikataulutusten onnistumiseen. Halusimme omalta osaltamme tuoda opinnäytetyöllämme keinoja vaikuttaa esihenkilöiden ajankäytönhallintaan sekä vahvistaa tietoisuutta niistä osa-alueista, jotka tukevat ajankäytönhallintaa ja vaikuttavat positiivisesti esihenkilöiden työhyvinvointiin ja alalla pysymiseen.

Toimeksiantajana Esperi Care Oy

Toimeksiantajayritys Esperi Care Oy:n tehtävänä on turvallisen kodin tarjoaminen ja onnellisen elämän luominen asukkaiden omilla ehdoillaan. Esperi Care on sitoutunut toteuttamaan laadukkaita asumispalveluita neljällä liiketoiminta-alueella ja heidän visionsa on ”Suomen onnellisimmat asukkaat”. Esperillä on neljä yhteistä strategista tavoitetta: hyvä hoiva, hyvä elämä, hyvä työ ja hyvä talous. Liiketoiminnassaan Esperi Care-konsernilla on kaksi selkeästi erilaista kokonaisuutta: Esperi ja Saga. Esperi on keskittynyt ympärivuorokautisiin hoiva- ja hoitokoteihin, kun taas Saga tarjoaa asiakkaille itsenäistä palvelutaloasumista. Palvelutalossa asiakas asuu itsenäisesti vuokraamassaan huoneistossa. Hänelle annettavat palvelut räätälöidään yksilöllisesti asiakkaan tarpeen mukaisesti. (Esperi Care Oy, 2023.)

Esperi Care Oy tuottaa Suomessa asumispalveluita ikääntyneille, mielenterveys- ja päihdekuntoutujille sekä kehitysvammaisille. Lisäksi yritys tarjoaa lääkäripalveluita. Esperi Care Oy:n ikäihmisten palveluvalikoimasta löytyy ympärivuorokautista hoivaa tarjoavia hoivakoteja, tehostettua palveluasumista, turvallista palveluasumista, lyhytaikaishoivaa sekä virkistävää ja kuntouttavaa päivätoimintaa sekä kuntoutusta kotihoidon tukena. (Esperi Care Oy, 2023.)

Kuva 1. Kohti vuotta 2024.  (Esperi Care Oy, 2023)

Tutkimukseen osallistuvien esihenkilöiden valinta tapahtui toimeksiantajan toimesta. Kohderyhmä koostui kymmenestä esihenkilöstä, jotka toimivat Pohjois-Suomen ikäihmisten ympärivuorokautisissa asumisyksiköissä. Esihenkilöiden työtehtäviin kuului toimia toimintayksikön vastuuhenkilönä sekä tiimin esihenkilönä toimiminen. Lisäksi heidän vastuullaan on vastata yksikön eri osa-alueiden kehittämisestä, hallinnolliset työtehtävät (mm. palkka-asiat, rekrytointi, työvuorosuunnittelu, asiakaslaskutukset) sekä sidosryhmä yhteistyö.  Tutkimukseen mukaan valikoiduista esihenkilöistä viiden esihenkilön työtehtäviin kuului pelkästään hallinnolliset työtehtävät ja viiden esihenkilön tehtäviin hallinnollisten tehtävien lisäksi myös asiakastyö. Saadaksemme kohderyhmän äänen kuuluviin, halusimme kyselytutkimuksen (liite 2) lisäksi osallistaa kohderyhmän jäsenet ongelmanratkaisuun järjestämällä heille akvaariokeskustelun etäyhteyden välityksellä keväällä 2023.  

Tutkimuksen tavoitteet, tarkoitus ja tutkimuskysymykset

Laadullisen tutkimuksen tarkoituksena oli saada tietoa tutkittavasta ilmiöstä. Jotta pystyimme saamaan tutkimusongelmiimme vastauksen, tarvitsimme monipuolista ja laadukasta tietoa. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää ovatko esihenkilöiden ajankäytönhallinnan työkalut riittäviä sekä minkälaista tukea esihenkilöt tarvitsisivat aikataulutusten onnistumiseen. Laadullisen tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, miksi saman organisaation eri yksiköissä samantasoiset esihenkilötehtävät koetaan eri tavoilla kuormittavina.

Tutkimuskysymykset olivat:

• Mikä koetaan esihenkilötyössä haasteeksi aikataulutuksessa ja miksi?
• Ovatko Esperi Care Oy:n esihenkilöiden käytössä olevat ajankäytön hallinnan työkalut riittäviä?
• Minkälaista tukea Esperi Care Oy esihenkilöt tarvitsevat aikataulujen ja aikataulutusten onnistumiseen?

Esihenkilön moninainen tehtävänkuva

Esihenkilötyö on intensiivistä kanssakäymistä monialaisten sidosryhmien kesken niin työyhteisössä kuin sen ulkopuolellakin. Esihenkilö on suunnannäyttäjä omalle työyhteisölleen. Lisäksi hän on ylimmän johdon tärkeä tuki yrityksen päämäärien tavoittelussa sekä työlle asetettujen strategioiden toteuttamisessa. Näiden tehtävien välillä työskenteleminen tekee esihenkilötyöstä usein eri tavoin haastavaa. (Viitala 2004, 68.) Esihenkilötyö ei ole helppoa; se koetaan sekä palkitsevana että mielenkiintoisena, mutta usein myös yksinäiseksi ja haastavaksi. Työssä tulee eteen monia epäonnistumisia sekä odottamattomia tilanteita. Ylemmän johdon tasolta esihenkilöön saattaa kohdistua suuria odotuksia ja aikataulupaineita. (Karlöf ja Lövingsson, 2004, 10.)

Esihenkilö joutuu pohtimaan aikansa jakamista asioiden ja ihmisten johtamisen välillä. Työ painottuu hyvin paljon valmentavaan esihenkilötyön suuntaan. Tässä mallissa esihenkilön tuki on tärkeää, jotta työyhteisö sekä työntekijät saavat hyvät lähtökohdat ja valmiudet työn tekemiselle ja kehittymiselle. Laajaan ja vaativaan tehtävänkuvaan kuuluu myös vahvasti oman työn organisointi, priorisointi, aikataulujen noudattaminen sekä niissä pysyminen. Esihenkilön tulee myös kyetä huolehtia omasta työhyvinvoinnistaan, koska työn liiallinen kuormitus, tiukat aikataulupaineet ja työn pirstaloituminen voivat heikentää työn hallinnan ja ajanhallinnan tunnetta. (Karlöf ja Lövingsson, 2004, 10; Lepistö, 2006, 2–3; Pentikäinen, 2009, 16.)

Työn voimavarana nähdään esihenkilön vaikuttamismahdollisuudet oman työpäivän kulkuun sekä työn järjestämiseen. (Eskelinen 2006, 52; Lammi, 2017, 12.) Esihenkilö tekee ja toteuttaa työtä omalla persoonalla, jonka arvot, asenteet sekä toimintatavat heijastuvat vääjäämättä myös työyhteisöön. Esihenkilön oma työhyvinvointi on edellytys laadukkaalle johtamiselle. Yksi esihenkilötyön kulmakivistä on selkeä ja johdonmukainen työnkuvaus suhteessa työmäärään sekä mahdollisuus onnistua tehtävässään annettujen puitteiden ja resurssien suhteen. Näillä keinoin voidaan välttyä työssä uupumiselta niin fyysisesti kuin henkisesti. (Niinihuhta, Terkamo-Moisio, Kvist ja Häggman-Laitila 2022, 7; Kelly, Lefton & Fisher 2019, 404–410.)

Ajankäytönhallinnan vaikutukset

Länsimaalainen aikakäsitys perustuu lineaariseen käsitykseen, jossa nykyhetken lisäksi on menneisyys ja tulevaisuus. Kaikilla on käytössä saman verran aikaa vuorokaudessa, tästä huolimatta toiset ovat tehokkaampia kuin toiset. Ajankäytönhallinnassa on kyse tekemisen hallinnasta ja siitä, miten hallitsemme omaa ajankäyttöämme. (Whitrow 2000, 15–17; Aarnikoivu 2013, 186; Pihlaja 2008, 189.) 

Kasvavan kilpailun myötä organisaatiot etsivät keinoja tehokkuuden parantamiseen. Aikaan saadut tulokset ovat oleellisessa roolissa, ei niinkään työhön käytetty aika. Ajankäytönhallinnan taidot tarkoittavat sitä, että vältetään turhia, aikaa kuluttavia työtoimintoja, kyetään hallitsemaan keskeytyksiä sekä työtehtäviin keskittymistä. Olennaista on priorisointi, rajojen asettaminen, yllättäviin työtehtäviin varautuminen sekä työpäivien ennalta suunnittelu. Tärkeimmille työtehtäville tulee varata keskeytymätöntä työaikaa. Tällaisia olisi hyvä olla esimerkiksi muutaman kerran viikossa, kestoltaan muutama tunti kerrallaan. Tällöin työntekijä voi keskittyä työtehtäviin rauhassa. Tällainen toiminta edellyttää työpaikalla selkeitä pelisääntöjä: millä tavoin keskeytymätön työaika ilmaistaan alaisille, kuinka kiireellinen viestintä saadaan tuolloin järjestettyä. Muutokset edellyttävät työyhteisöjen, -ryhmien ja yhteistyöverkostojen ajanhallinnan keinojen yhdistämistä. (Salas-Velasco, 2011, 1–2; Brauhe ja Laustsen, 2018.)  

Ajankäytönhallinnan haasteet heijastuvat myös yritysten tuottavuuteen. Työn keskeytysten, olivat ne sitten työntekijän itsensä tai ulkopuolisten aiheuttamia, on tutkittu johtavan helpommin virheisiin ja vaikuttavan työn laatuun. Ja mitä useammin keskeytyksiä tulee, sitä vaikeampi päätehtävään on orientoitua, kirjoittivat Brumby, Janssen ja Mark. (2019, 85–107.)  Vaikka keskeytyksiä auttamatta tulee, totesivat Brauhe ja Laustsen (2018.) tekstissään, että työtavoilla voidaan vaikuttaa tarpeettomiin keskeytyksiin ja keskeytyksistä selviämiseen tarvitaan ehdottomasti ammatillista osaamista kuten keskittymis- ja priorisointitaitoa sekä eri sidosryhmien välistä yhteistyön tiivistämistä. Tätä tietoa tukee myös Työterveyslaitoksen (2022.) julkaisema artikkeli ajanhallinnan ja yhteistyön kehittämisen tärkeydestä.

Työn organisoinnin taidot

Finton (2022,) mukaan työn organisointi tarkoittaa kokonaisuutta, johon kuuluu työn tavoitteiden määrittely ja työn järjestäminen tarkoituksenmukaisesti. Tänä päivänä nykyorganisaatiot nojaavat pitkälti työntekijöiden kyvykkyyteen, osaamiseen sekä asiantuntijuuteen. Työntekijät tekevät työtä entistä enemmän omista lähtökohdistaan, esimerkiksi osa-aikatyön ja etätyön mahdollisuus on kasvattanut suosiotaan. Nämä asettavat myös työn organisoinnille ja johtamiselle uusia haasteita sekä mahdollisuuksia. Sujuvalla työn organisoinnilla on iso merkitys työntekijöiden väliseen vuorovaikutukseen sekä yrityksen tuloksellisuuteen. (Juutti 2006, 66–67.) Eskelinen, Ilmakunnas ja Kuula (2022, 5) toteavat hyvällä työn organisoinnilla sekä työntekijöiden kokemuksella voidaan vaikuttaa aidosti työhön ja siihen liittyviin ulottuvuuksiin, jotka ovat työn tuottavuuden kannalta positiivisia asioita.

Useissa työyhteisöissä ja alasta riippumatta työn erilaisiin keskeytyksiin kuluu jopa yli neljännes työajasta. Tuottavaa ja laadukasta työntekemistä häiritsevät myös päällekkäisten työtehtävien tekeminen, yli- tai alimiehitys. Esihenkilötyön organisointi korostuu entisestään, koska työntekijät odottavat saavansa esihenkilöltään valmentavaa johtajuutta, kun tavoitteena on saada työntekijät kehittymään työtehtävien vaatimille tasoille. (Repo, Ravantti ja Pääkkönen 2015, 8.)

Sosiaali- ja terveysalan ammattilaiselle suunnatun Sotenavigaattorin (2019,) mukaan työtä leimaa usein kiire ja se vaatii jatkuvaa reagointia sekä uusien asioiden oppimista ja organisointia. Näissä tilanteissa korostuu vastuu oman itsensä kehittämisestä ja taito oman ajan hallinnasta. Taito johtaa itseään helpottaa työn tekoa ja sitä myöten asetetut tavoitteet on helpompi tavoittaa. Tätä myöten myös työhyvinvointi paranee.  Itsensä johtamisen taito lisää työn merkityksellisyyden kokemista, työnimua sekä samalla vähentää haitallista kuormitusta. Täytyy myös muistaa, että näihin liittyy myös taito tarkkailla omaa osaamistaan, itsensä kehittymistä sekä työhyvinvoinnista huolehtimista. Itsensä johtaminen ei ole yksiselitteinen asia vaan siihen liittyy useita kompetensseja kuten edellä mainittujen taitojen lisäksi suunnitelmallisuutta ja priorisointia. Kiireestä voi saada niskalenkin asettamalla tavoitteita omalle työlleen, työskentelytavalle sekä organisoimalla työtään. Suunnitelmia kannattaisi tehdä myös pidemmälle ajanjaksolle, kuten puolivuosittain sekä lyhyemmälle ajanjaksolle päivittäin. Tehtävien organisoinnissa tulisi ottaa huomioon myös yllättävät tilanteet.

Kokemuksemme mukaan esihenkilön kyky ja osaaminen organisoida omaa työtään ei kuitenkaan aina riitä siihen, että asiat etenevät suunnittelun mukaisesti, koska esihenkilötyön luonteesta johtuen, päivittäin eteen voi tulla useitakin tilanteita, jotka vesittävät hyvin organisoidun työn tai päivän kulun, esimerkiksi äkilliset muutokset hoitajaresursseissa tai epidemiat/pandemiat. Mielestämme työnantajan taholta tulisikin kiinnittää erityistä huomioita esihenkilöiden työn organisoinnin tukemiseen ja kehittämiseen sekä varmistaa, että käytettävissä olevat työn organisoinnin keinot ovat ajantasaisia kaikkien käytössä olevia työvälineitä.

Työn organisointia helpottamaan on kehitetty useitakin menetelmiä, joista yksi on Lean-menetelmä. Shah ja Warg (2007, 791–792.) ovat määritelleet sen olevan kokonaisvaltainen sosio-tekninen systeemi. Sen päätavoite on hukan poistaminen vähentämällä sisäistä, alihankkijoiden ja asiakkaiden vaihtelua. Työn organisoinnin kannalta keskiössä on kuitenkin riittävä henkilöstöresurssi, henkilökunnan tietämys omista työtehtävistään ja niiden sovittaminen omaan työnkuvaansa. Lean-menetelmä on organisaatiolle hyvä tuki jatkuvan parantamisen työkaluna ja metodina. (Holtskog 2013, 575–577), ja Leivosen (2020, 112.) tutkimuksen perusteella Leania voidaan soveltaa myös suomalaiseen terveydenhuoltoon. Leanin syvällinen omaksuminen vie kuitenkin aikaa ja edellyttää organisaation toimintakulttuurin ja johtamisen muutosta sekä henkilöstön asenteiden sekä osaamisen kehittymistä.

Menetelmällinen toteutus

Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää ovatko esihenkilöiden ajankäytön hallinnan työkalut riittäviä sekä minkälaista tukea esihenkilöt tarvitsisivat aikataulutusten onnistumiseen. Tästä syystä valitsimme kehittämismenetelmäksi laadullisen, eli kvalitatiivisen tutkimuksen. Tämä tutkimusmuoto pyrkii kuvaamaan ilmiöitä, esimerkiksi kulttuuria.  Kvalitatiivinen tutkimus noudattaa pääsääntöisesti yleistä tutkimusprosessia, poikkeuksena aineistonkeruuvaiheessa oleva saturoitumissykli. Saturoituminen tarkoittaa sitä, että kun laadullisessa tutkimuksessa ei pystytä määrittelemään riittävän aineiston määrää vaan määrän ratkaisee itse aineisto kyllääntymisen eli saturaation kautta. (Kananen, 2015, 128–129.) Opinnäytetyössämme tutkimme Esperi Care Oy:n esihenkilöiden (n = 10) ajanhallintaa, sekä siihen liittyviä ilmiöitä. Kohderyhmän määrittely tapahtui toimeksiantajan puolesta. Kohderyhmäksi valikoitui toimeksiantajan ennalta määrittämät kymmenen ikäihmisten palveluyksiköissä toimivaa esihenkilöä.

Aineistonkeruu laadullisen kyselyn ja akvaariokeskustelun avulla

Aineistonkeruumenetelmäksi opinnäytetyöhömme valikoituivat laadullinen kysely (liite 2) ja akvaariokeskustelu. Halusimme toteuttaa kyselyn ensin, jotta saisimme pohjatietoa akvaariokeskustelua varten. Kyselyn oli tarkoitus samalla herättää ajattelemaan aihetta syvemmin akvaariokeskustelun lähestyessä. Saadaksemme syvällisempää tietoa samasta ilmiöstä, päädyimme laadukkaaseen kyselyyn. Kysely mahdollistaa tutkittavan asian rajaamisen. Tulee muistaa, että kyselyn suunnitteluprosessiin liittyy aina tekijöitä, joilla voi olla vaikutusta kyselystä saataviin vastauksiin, vastausten informatiivisuuteen, kyselyn vastausprosenttiin sekä kyselyn luotettavuuteen. (Jyväskylän yliopisto, 2016.) Laadullinen kysely toteutettiin verkkokyselyllä, joka sisälsi yhteensä 30 kysymystä. Kysely sisälsi monivalintakysymyksiä, sekä suljettuja ja avoimia kysymyksiä. Myös vastaajien taustatiedot kysyttiin kyselyn alussa. Verkkokysely oli osallistujille avoinna 24.4. –30.4.2023 ja sen lähettämisestä vastasivat opinnäytetyötä tekevät opiskelijat. Kysely lähetettiin ennalta määritellyille esihenkilöille (n = 10). Vastauksia saatiin yhteensä 10, joten vastausprosentti oli 100 %. Saatu aineisto analysoitiin käyttäen teemoittelua. Kävimme kyselyn vastauksia systemaattisesti läpi luokitellen käsitteet, jotka vastauksista nousivat esille. Laadullisen kyselyn etuna saimme vastauksista esille selkeitä syy-seuraus-kokonaisuuksia. Opinnäytetyömme kysely toteutettiin ennen akvaariokeskustelua, jotta saimme käsityksen ongelmallisiksi koetuista asioista. Akvaariokeskustelun teemat määritimme laadullisesta kyselystä saatujen vastausten perusteella. Keskustelun teemoiksi nousivat ajanhallinta, vertaistuki ja yhteistyö sekä käytännön kehittämisideat.

Akvaariokeskustelu on opetusmetodi kouluissa. Sen avulla mahdollistetaan, että kaikki ryhmän jäsenet pääsevät tuomaan ajatuksensa puheenaiheesta ilmi. Se voi myös helpottaa eri näkökulmien esiin tuomista tilanteissa, joissa aihe on haastava. (Better Valuation, 2023; Facing history & Ourselves, 2017) Pidimme akvaariokeskustelua tiedonhankintamenetelmänä, jolla voimme mahdollisesti löytää ratkaisun ongelmaan myös työyhteisön sisältä. Kun idea tulee työyhteisöstä, voi muutos toimintaan tulla luontevasti. Akvaariokeskustelu on tehokas keskustelumenetelmä, jonka avulla saadaan useita ihmisiä osallistumaan aktiivisesti mukaan. Keskusteluhetket ovat rajattuja, eivätkä ne poikkea aiheesta tai keskeydy muiden henkilöiden kommentoidessa keskustelun kulkua. Akvaariokeskustelussa ei ole johtajaa, joka vie keskustelua eteenpäin. Sen ansiosta osallistujien rooleista päästään irti ja aiheesta keskustelu on vapaampaa. (Vuori, 2009)

Akvaariokeskustelu toteutettiin etäyhteydellä 16.5.2023. Aikaa tilaisuuteen oli varattu 1,5 tuntia. Osallistujia oli informoitu sekä verkkokyselystä että akvaariokeskustelun ajankohdasta opinnäytetyön alkuvaiheessa informatiivisella sähköpostiviestillä (Liite 1). Tällä tavoin varmistettiin se, että akvaariokeskustelun osallistujamäärä olisi vähintään 60 % otantaryhmästä. Lopulta sekä analysoitua laadullista kyselyä että akvaariokeskustelun analyysituloksia verrattiin koostettuun tietopohjaan.  Laadullisesta kyselystä saadut tulokset raportoitiin yhdessä akvaariokeskustelun tulosten kanssa.

Aineistonkeruun tulokset

Kyselyyn vastanneiden taustatiedot

Verkkokyselyyn vastasi kaikki 10 esihenkilöä. Kaikilla vastaajista oli sosiaali- ja terveysalan tutkinto. Koulutuspohja vastaajilla jakaantui tasaisesti.  40 % (n=4) vastaajista oli ylempi korkeakoulututkinto ja 40 % (n=4) alempi korkeakoulututkinto. Lopuilla 20 % (n=2) oli perustutkinto.  Vastaajista sairaanhoitajia ja terveydenhoitajia oli 60 % (n=6), sosionomeja 20 % (n=2) ja lopuilla tutkintopohjina olivat kätilösairaanhoitaja ja erikoissairaanhoitaja (n=2).Yli 80 % (n=8) vastaajista toimi esihenkilönä yli 20 alaisen yksikössä ja loput 20 % (n=2) toimivat esihenkilönä alle 20 alaisen yksiköissä. Puolella (n=5) vastaajista oli esihenkilötyöstä yli 10 vuoden kokemus, 40 % (n=4) esihenkilöistä oli 5–10 v kokemus ja yhdellä (n=1) oli alle viiden vuoden kokemus. Puolet vastanneista (n=5) olivat työskennelleet Esperi Care Oy:lla 5–10 v, 40 % (n=4) vastanneista alle vuoden ja yksi (n=1) vastanneista yli 10 vuotta.

Työtehtävien selkeys

Vastaajat kertoivat ajanhallinnan haasteiden ilmenevän työpäivän aikana mm. ärtymyksen kokemuksena, kun kaikkia asioita, joita suunnittelut tekevänsä ei itsestä riippumattomista syistä kerkeä tehdäkään. Tulee paljon asioita samanaikaisesti hoidettavaksi, silloin myös unohduksia tulee herkemmin, kun ajatus keskeytyy. Työpäivän tunnit eivät riitä vaan työtehtäviä viedään myös kotiin.

Vastausten perusteella 70 % (n=7) vastaajista kokivat, että työtehtävät oli määritelty selkeästi ja ymmärrettävästi. Loput 30 % (n=3) vastasivat, että tehtävät eivät olleet selkeitä. Jälkimmäiset perustelivat vastauksiaan mm. sillä, että olivat aloittaneet esihenkilötehtävissä hiljattain tai työtehtävät koettiin laajoiksi ja haastaviksi määritellä. Eräässä vastauksessa tuotiin ilmi se, että esihenkilölle työtehtävät ovat selkeitä, mutta hänen alaisilleen ei.

Kysyttäessä vastuualueiden tasaisesta jakautumisesta, vastaajista 50 % (n=5) kokivat vastuualueiden jakautuvan tasaisesti. 20 % (n=2) ei osannut vastata ja 30 % (n=3) koki vastuualueiden jakautuvan epätasaisesti. Esille nousi se, kuinka osa henkilöistä tekee hallinnollisia esihenkilötöitä 100 %:n työpanoksella, osa 50 % (ja 50 % hoitotyössä). Työprosentista riippumatta työtehtävät ja tavoitteet olivat laajuudeltaan samat, hoitotyötä tekevillä esihenkilöillä työskentelyaikaa oli hallinnollissa asioissa kuitenkin vähemmän.

Taulukko 1. Jakautuuko esihenkilöiden vastuualueet mielestäsi tasaisesti?

Vastausten perusteella 20 % (n=2) mielestä esihenkilöille asetetut tavoitteet olivat saavutettavissa. Vastaajista 10 % (n=1) ei osannut vastata ja loput 70 % (n=7) kokivat, että tavoitteet jäävät saavuttamatta. Syyksi vastaajat kertoivat mm. riittämättömät resurssit suhteessa käytettävää aikaan ja kirjallisten töiden suuren määrän. Usein sijaisten hankkiminen vie esihenkilöiltä koko päivän työresurssin, jolloin omat hallinnolliset työt kasaantuvat ja jäävät tekemättä siltä päivältä. Eräs vastaaja totesi, että “hallintoaika työmäärään nähden liian vähäistä. Kohtuuton vaatimus tehdä yksikönpäällikön hallintoajalla 51 % ja kenttätyötä 49 %”.

Taulukko 2. Onko esihenkilöille asetetut tavoitteet mielestäsi tavoitettavissa?

Vertaistuki, tukikeinot

Vastausten perusteella 70 % (n=7) vastaajista mielsi, että tiedon jakamista oli riittävästi muiden esihenkilöiden kanssa. 30 % (n=3) vastaajista ajatteli taas, että tiedon jakamista ei ollut riittävästi muiden esihenkilöiden kanssa. Syitä, että tiedon jakamista ei koettu olevan riittävästi oli se, että koettiin jokaisen toimivan omaa pussiin, toivottiin että toiminnan sekä yhteistyön tulisi olla enemmän rentoa ja avointa, esimerkiksi pienryhmäkeskustelua säännöllisesti. Vastaajista 90 % (n=9) tuntee saavansa tukea työtehtävien hoitamiseen muilta esihenkilöiltä, omalta esihenkilöltään, kollegoilta sekä tukityöntekijältä.

Esihenkilöt toivat esiin avoimissa vastauksissa, että toimintamalleja on heillä käytössä useita työtehtävien jaksottamiseen. Eniten käytetyt mallit olivat esihenkilön vuosikello, sähköinen kalenteri, henkilökohtainen paperikalenteri, erilliset omat listat sekä Essi ohjelmiston esihenkilö osiot. Vastauksissa todettiinkin, että toimintamalleja on paljon käytettävissä, ongelma on vain, että aina niiden käyttämiseen ei ole sellaista aikaa kuin toivoisi.

Lean-menetelmä oli tuttu 50 % (n=5) vastaajista, 40 % (n=4) vastaajista menetelmä ei ollut ennestään tuttu ja 10 % (n=1) vastaajista vastasi, en osaa sanoa. Osalle vastaajille Lean-menetelmä oli tuttu aikaisemmista opinnoista ja koulutuksesta. Yksi vastaajista oli käyttänyt myös mallia oman yksikkönsä työn kehittämisessä.

Vastaajista 90 % (n=9) mielestä oikeat viestintä kanavat olivat heillä käytössä Esperi Care Oy:ssä. Ainoastaan yksi (n=1) vastaajista olisi kaivannut sähköposteja kaikille työntekijöille käyttöön.

Työn sisältöön vaikuttaminen

Vastauksista ilmeni, että jopa 80 % (n=8) mielestä työtehtävien delegoiminen muille onnistuu, mutta 20 % (n=2) vastasivat, että tiimivastaavien osa-aikaisuus ja poissaolot vaikeuttivat tehtävien delegoimista. Myös toisten ammattiryhmien aikataulujen tiukkuus vaikeutti tehtävien delegoimista.

Kaikkien vastanneiden (n=10) työt keskeytyivät päivittäin monta kertaa. Syynä keskeytyksiin oli usein omaisten tai työntekijöiden tarve keskustella puhelimitse tai kasvotusten, jopa ovien availut työyksikössä veivät työaikaa. Huomioitavana asiana tuotiin myös esille, toimenkuvan jakautuminen kentälle hoitotyöhön sekä hallintoon. Kentällä työskentelyn jälkeen oli vaikeuksia orientoitua hallinnon työhön. Usein myös kentän hoitokirjaamiset veivät hallinnon aikaa.

Kysyimme myös, onko tehtäviä, joita tulisi jättää esihenkilöiltä kokonaan pois. 70 % (n=7) vastanneiden mielestä hoitotyön pitäisi jäädä kokonaan esihenkilöiltä pois. Monet toivoivat myös, että laskujen ja palkkojen hoito tulisi siirtää muille työntekijöille. Esihenkilölle kuului myös paljon paperityöskentelyä, jonka koettiin vievän paljon aikaa itse työajasta. Usein myös it-ongelmat veivät aikaa, koska it-tuen käytettävyydessä koettiin haasteita.

Työn sisältö, ajanhallinta

Esihenkilöiden tuottamissa avoimissa vastauksissa tuli erittäin moninaisesti esiin esihenkilöiden toimenkuvan moninaisuus sekä laajuus. Työtehtävät koostuivat niin henkilöstöhallinnon tehtävistä, eri sidosryhmien kanssa tehtävästä yhteistyöstä, laskutukseen liittyvistä moninaista tehtävistä, asiakkaiden hoitoon liittyvistä tehtävistä, suunnitelmista sekä kiinteistöön liittyvistä asioista. Tuodaksemme esille kokemustenmukaista informaatiota työn sisällöstä, esitämme tässä kappaleessa avoimia vastauksia suorina aineistositaatteina lukijoille.

Rekrytointi, poikkeamat, asiakaslaskutus ja laskujen hyväksyntä, palvelupakettien perustaminen, asiakasasiakirjojen arkistoinnit. Työvuorosuunnittelu ja mitoituksen varmistaminen toteumassa. Varhaisen välittämisen keskustelut, kehityskeskustelut, vuosikellon mukaiset kevät/syksy jaksotus. Yksikön työtehtävien seuranta asiakaskirjauksineen. Henkilöstön tukeminen, ohjaaminen, perehdyttäminen. Omaisyhteistyö. Sisäinen ja ulkoinen yhteistyö. Sähköpostit, puhelut, tekstiviestit, koulutusyhteistyö. Suunnitelmien päivitys muun muassa omavalvonta, lääkehoitosuunnitelma, pelastussuunnitelma. TH:n seuranta 2x vuodessa. Henkilökunnan lakisääteisten ja erillisten koulutusten suunnittelu. (Kyselyn avoin vastaus 1.)

Seuraan laatua päivittäin, hoitajien kirjaamista, kohtaamista asukkaiden kanssa. Muistutan tekemättömistä asioista, ohjaan uusien asioiden jalkauttamista /opastan eri järjestelmiin hoitajia. Minulta kysytään lähes kaikkea, ohjaan itse hakemaan tietoa tai neuvon kädestä pitäen. Organisoin talon toimintaa, helpottavilla asioiden järjestelyillä. Vieraiden vastaanottamista, kahvittelun organisointia, näitä minulta odotetaan ja näitä minä teen myös. Haastavien tilanteiden hallintaan ottoa, keskustelua ja niiden järjestelyä. Henkilökunnan sekasorron selvittelyä, muuttuvat tilanteet työssä aiheuttaa lähes päivittäin järjestelyjä ja lukuisia keskeytyksiä omaan työhön. (Kyselyn avoin vastaus 2.)

Vastaajilta tiedusteltiin heidän näkemystään työajan hallinnasta, 40 % (n=4) vastasi olevansa tyytyväisiä työajanhallintaan. Puolet (n=5) vastaajista ilmaisivat kuitenkin tyytymättömyyttä nykyiseen työajanhallintaansa. Kysyttäessä mitkä asioista toivottiin olevan toisin, jotta tyytyväisyys työajanhallintaan olisi ollut korkeampi. Vastaajat toivat esiin vastauksissa toiveen työajan olevan kokonaan hallintoa eikä jaettuna asiakastyön kesken. Työntekijöiden riittävyyden turvaaminen niin että aikaa jäisi omien töiden suunnittelulle sekä aikaa työn tekemiselle rauhassa toivottiin.

Taulukko 4. Oletko tyytyväinen nykyiseen työajan hallintaasi?

Esihenkilöisä ainoastaan yksi (n=1) vastasi työajan riittävän työtehtävien hoitamiseen hyvin. Vastausten perusteella 40 % (n=4) vastasi ajan riittävän kohtalaisesti tehtävien hoitamiseen. Suurin osa vastaajista 50 % (n=5) koki, että työaika riitti huonosti työtehtävien hoitamiseen. Vastaajat toivat esiin avoimissa vastauksissa syyn työajan riittämättömyyteen muun muassa siinä, että esihenkilön tehtävään kuului sekä hallinnon että asiakastyön tehtäviä.

Taulukko 5. Miten koet työaikasi riittävän työtehtävien hoitamiseen?

Kaikilla vastaajilla oli mahdollisuus etätyöpäivien pitämiseen. Esihenkilöt käyttivät etätyöpäiviä keskeytymätöntä työtä vaativiin tehtäviin kuten työvuorolistojen tekemiseen, erilaisten dokumenttien laadintaan sekä osallistumisiin etäpalavereihin. Avoimissa vastauksissa tuli ilmi etätöiden tuovan työrauhaa ajatusta vaativiin tehtäviin.

Esihenkilöt, joiden työtehtäviin kuului sekä hallinnollisia tehtäviä, että asiakastyötä, kokivat haasteeksi, että heiltä odotetaan pääsemistä samoihin tavoitteisiin, kun esihenkilöt, jotka tekevät vain hallinnollisia tehtäviä. Työntekijöille annettu aika koettiin riittämättömäksi. Henkilöstön riittävyyden turvaaminen ja siinä esihenkilön työpanoksen antaminen oman työn rinnalla koettiin haasteena. Päällekkäisiä uudistuksia samanaikaisesti toteutettavana, jolloin aikaa keskittyä kunnolla yhteen asiaan muodostuu haasteeksi.

Esihenkilöt toivat esiin avoimissa vastauksissa erilaisten keskeytysten päivän mittaan olevan pahimpia aikavarkaita omassa työssään muun muassa äkilliset hoitajien puutokset, jotka vaativat välitöntä reagointia. Omaisyhteistyö ja siihen liittyvät puhelut, hoitajien ohjaaminen ja opastaminen.

Tyytyväisyys työhön

Esihenkilöt olivat tyytyväisiä kollegoilta ja omalta esihenkilöltä saamaansa tukeen. Tyytyväisyyttä lisäsi vapaus työskennellä itselleen sopivalla tavalla, esimerkkinä etätyömahdollisuus sekä työtehtävien hoitaminen itsenäisesti. Tyytyväisyyttä tuotti myös hyvä ja luottamuksellinen suhde esihenkilön ja alaisten välillä työyhteisössä. Tiimien moniammatillisuuden ja yhteisen me-hengen koettiin auttavan esihenkilöä omassa työssään. Myös tiimivastaavan rooli koettiin oleelliseksi osaksi työtehtävien tyytyväisyyttä, kun esihenkilö pystyi jakamaan vastuutehtäviä myös hänelle. Eräs hoitotyötä tekevä esihenkilö koki tärkeäksi sen, että hän saa asiakastyötä tehdessään keskittyä työhönsä täysin. Hoitotyöhön siirtyessä esihenkilö siirsi puhelunsa tiimivastaavalle, mikä selkeytti ja edesauttoi tyytyväisyyttä, kun esihenkilön ei tarvinnut tehdä sekä hallinnollisia töitä että hoitotyötä yhtä aikaa. Myös yhteiset tiimipalaverit koettiin tärkeiksi.

Voimavaroiksi työssä jaksamisessa usea esihenkilö nosti oman vapaa-aikansa. Vapaa-ajalla tärkeiksi asioiksi koettiin ihmissuhteet oma perhe, ystävät, lemmikit, erilaiset harrastukset esimerkiksi musiikki, käsityöt, luonnossa liikkuminen, matkustelu sekä liikunta. Vastaajien mukaan myös terveellisen ruokavalion, riittävien yöunien ja säännöllisen elämänrytmin koettiin lisäävän jaksamista työssä. Eräs vastaajista koki voimavaroikseen pitkän työkokemuksensa esihenkilönä.

Esihenkilöiltä tiedusteltiin, saavatko he ajankäytön hallintaan riittävästi tukea omilta esihenkilöiltään. Vastanneista 70 % (n=7) kertoivat saavansa riittävästi tukea ajankäytön hallintaan. 20 % (n=2) ei osannut sanoa ja 10 % (n=1) ei kokenut saavansa riittävästi tukea ajankäytön hallintaansa.

Työntekijöiden kehitysideat kyselyn pohjalta

Esihenkilöt antoivat seuraavanlaisia kehitysideoita ajanhallintaan liittyen: hoitotyötä 50 % tekevien hoitotyön osuus tulisi laskea 20–30 %:iin, jolloin hallinnollinen osuus olisi 70–80 %. Hallinnollisen osuuden muuttamista täyteen 100 % ehdotettiin myös.

Vastauksista tuli ilmi, että olisi tärkeää saada itselleen keskeytymätöntä työaikaa, jotta hallinnollisten tehtävien tekeminen onnistuisi ja tavoitteet saavutettaisiin. Työnkuvaan toivottiin selkeyttämistä. Työnkuvan uudistaminen tuli yhtenä ehdotuksena. Esimerkkinä esitettiin laskutuksen pois siirtäminen esihenkilöiltä. Työnkuvan muutoksena toivottiin myös hoitotyön pois jättämistä esihenkilöiltä.

Monipuoliset koulutukset koettiin tärkeiksi (niin esihenkilö- kuin mentaalisen puolen itsensätuntemiskoulutukset). Esille nousi myös tarve säännölliselle pienryhmätyöskentelylle sekä yhteisille tapaamisille alueen muiden esihenkilöiden kanssa. Organisaatiotasolla kehitysideana esitettiin, että Esperi Care Oy:n laatua hoitavien sisäisten sidosryhmien tulisi kehittää informoimista ja viestintää keskenään. Ehdotus liittyi siihen, että organisaation eri ryhmittyvät laittelevat usein päällekkäisiä kutsuja kokouksiin ja kutsuihin tietämättä toistensa aikatauluista.

Akvaariokeskustelun analyysi

Keskusteluun osallistui 10 henkilöä, jolloin osallistumisprosentti oli 100 %. Akvaariokeskustelu äänitettiin ja litteroitiin automaattisesti Microsoft Word -ohjelman sanelun avulla. Litteroidusta akvaariokeskustelusta poimittiin valikoidut tutkimuskysymyksiä vahvistaneet vastaukset, jotka koottiin teema-alueittain yhteen taulukkoon kokonaiskuvan saamiseksi.

Kuva 2. Akvaariokeskustelun analyysi.

Pohdinta

Keskeiset tulokset

Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, miksi saman organisaation eri yksiköissä samantasoiset esihenkilötehtävät koetaan eri tavoilla kuormittavina. Lisäksi tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää ovatko esihenkilöiden ajankäytön hallinnan työkalut riittäviä ja minkälaista tukea esihenkilöt tarvitsisivat aikataulutusten onnistumiseen. Kuten tietoperustassa on tuotu vahvasti esille

tutkimusaineistoa analysoidessa huomasimme nopeasti kolme teemaa, mitkä tulivat esille niin kyselyn kuin akvaariokeskustelun analyysissakin. Ensimmäisenä huomattavana teemana nousi työajan jakautuminen epätasaisesti, toisena työtehtävien laajuus/epäselvä työnkuva sekä kolmantena vertaistuen puuttuminen. Osalla esihenkilöistä työtehtävä jakautui puoleksi hallinnon ja hoitotyön välille, työmäärä kuitenkin pysyi samana kuin täyttä hallinnollista työaikaa tekevän esihenkilön. Työtehtävien laajuus saattoi käsittää työtehtävät oven avauksesta yksikön johtamiseen asti. Tehtävänkuvan selkeyden puute auttamatta johti jatkuviin työn keskeytyksiin. Työn keskeytysten todettiin vaikuttavat työn laatuun sekä tavoitteiden saavuttavuuteen. Vaikka vertaistukea oli saatavilla, toivottiin vertaistuen saamiseen ennemminkin säännöllisyyttä.

Kuva 3. Keskeiset tutkimustulokset ja kehittämisehdotukset

Johtopäätökset ja kehitysideat

Kuten tietoperustassa tuotiin ilmi, esihenkilötyö on moninaista. Esihenkilöiltä odotetaan laajaa osaamista johtamisen kentältä. Esihenkilön työ on laaja-alaista yhteistyötä eri sidosryhmien kanssa. Esihenkilön tehtävään kohdistuu paineita ja odotuksia niin henkilöstön kuin johtoportaan osilta. Moninaisen tehtävänkuvan vuoksi, ajankäytön hallinta ja työn organisointi kompetensseina näyttelevät tulosten ja laadun tavoittelussa suurta osaa. Selvää on, että ajankäytön hallinta ja työn organisointi eivät aina luonnistu itsestään vaan siihen tarvitaan yhteistyötä, työvälineitä, lisäkoulutusta ja tukea organisaation kaikilta tasoilta. Tutkimustuloksia tarkastellessa voidaan todeta tietoperustan ja tutkimustulosten tukevan toisiaan.

Tuloksista voidaan päätellä, että vaikka esihenkilöiden mielestä työvälineitä aikataulutukseen löytyy, oli itse aikataulutusta vaikeaa toteuttaa liian vähäisen hallinnon ajan sekä jatkuvien keskeytysten vuoksi. Mankka (2016, 8–10) kirjoittaa esihenkilötyön sujuvuudella on tärkeä rooli työhyvinvoinnin liittyvien asioiden toteutuksessa sekä seurannassa. Kohderyhmän esihenkilöillä on vastuullaan eri osa-alueiden kehittämistehtävät yksikössä, hallinnolliset työtehtävät kuten palkka-asiat, rekrytointi, työvuorosuunnittelu, asiakaslaskutukset sekä sidosryhmä yhteistyö. Kaikilla esihenkilöillä vastuun ja tavoitteiden määrä on sama, vaikka hallinnolle varattu aika on osalla kohderyhmästä jopa puolet vähemmän kuin täysiaikaisilla. Lisäksi osa-aikaista hallintoaikaa tekevillä oli vaikeuksia irtautua hoitotyöstä ajoissa. Hallintoajan jäädessä vähemmälle, myös työn laatu kärsi. Hallinnolle varatun ajan olisi hyvä olla yhdenmukainen työn organisoinnin helpottumisen kannalta. Vastausten perusteella voidaan myös todeta työhön kuuluvan paljon välitöntä työtä, jota voitaisiin vähentää ohjaamalla kyseiset tehtävät sidosryhmille, joille ne kuuluvat. Jatkuvia keskeytyksiä työhön tulee alati, minkä tiedetään tutkimusten mukaan vaikuttavan työn laatuun sekä tuloksiin heikentävästi, tämän totesi myös Brumby kumppaneineen. (2019, 85–107.) Konkreettisena muutoksena Lean-menetelmä voisi soveltua ratkaisemaan ilmenneitä ongelmia. Se auttaisi hahmottamaan aikavarkaat työssä ja jäsentelemään työn keskeisiä tehtäviä.

Vastaajat kertoivat saavansa yleisesti tukea kollegoiltaan ja esimieheltään, mutta vastaajat toivoivat tuen lisäämistä myös ajankäytön hallinnan tukemiseen.  Vaikka vertaistuen koettiin olevan hyvällä tasolla, siihen toivottiin tiivistämistä yhteisten tapaamisten ja yhtenäisen yhteydenpitokanavan muodossa. Jotta tapaamisista tulisi oikeanlainen vertaistuellinen hyöty, vertaistukitapaamisissa tulisi pitää huoli, että aika käytettäisiin ensisijaisesti vertaistukeen ja hallinnollisten tiedotusasioiden jätettäisiin minimiin, sanoo psykologi Valtanen Työterveyslaitoksen (2020.) julkaisemassa haastattelussa Haluamme tuoda esille myös työntekijöiden oman toiveen akvaariokeskusteluiden jatkamisesta, koska sillä koettiin saavan esille hyviä kehitysideoita ja vertaistukea. Akvaariokeskustelu mahdollistaa organisaation sisäisen työntekijälähtöisen kehittämistyön ja sitä pystyy järjestämään ilman ulkopuolista tukea. Akvaariokeskustelu edistää myös kuuntelu- sekä keskustelutaitoja, joten se on myös hyvää vuorovaikutustaitojen ylläpitoa. (Facing history & Ourselves, 2017.)

Koemme että opinnäytetyömme aiheella ja saamillamme tuloksilla on suuri merkitys esihenkilöiden ajanhallintaan ja työn organisointiin liittyen, niin toimeksiantajallemme kuin muillekin samojen asioiden äärellä oleville toimijoille ja työntekijöille. Tulevaisuudessa esihenkilöiden työnkuvat laajenevat, mutta työaikaa ei ole kuitenkaan enempää. Tällöin ajankäytön hallinta ja työn organisointi on olennaisessa osassa työnkuvaa, jotta kaikista työtehtävistä suoriudutaan tavoitteiden mukaisesti.

Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus

Opinnäytetyötä tehtäessä on otettava huomioon tutkimuksen eettiset toimintaperiaatteet sekä vallitsevat tietolainsäädäntöä koskevat lainalaisuudet. Yhteisessä tietoperustassa on kerrottu eettisyydestä ja luotettavuudesta teoriapohjaan nojaten. Esteettömyyden opinnäytetyöllemme varmistimme siten, ettei kukaan meistä opinnäytetyön tekijöistä työskentele Esperi Care Oy:n alaisuudessa.

Syvensimme tietämystämme aiheesta koko opinnäytetyöprosessimme ajan syksyn 2022 suunnitteluvaiheesta lähtien. Tutkimustiedon lisäksi otimme huomioon toimeksiantajalta esille nousseita aiheita ja toiveita, joiden perusteella loimme pohjan opinnäytetyömme perustaksi. Tutustuimme tutkimuseettisiin ja tietosuojaa koskeviin ohjeisiin mm. henkilötietojen käsittely. Henkilötietoja käsittelimme niin, ettei henkilöitä tai heidän työyksiköitään voida tunnistaa opinnäytetyöstämme välillisesti tai epäsuorasti.

Aluksi laadimme toimeksiantosopimuksen kolmikantaisena toimeksiantajan, opiskelijoiden sekä Lapin AMK:n välillä. Sopimuksessa sovittiin keskeiset opinnäytetyön säännöt sekä aineiston säilyttämistä koskevat tiedot. Saatoimme toimeksiantajan tietoon, että tekemämme opinnäytetyö tulee olemaan julkinen. Sopimus allekirjoitettiin ennen opinnäytetyön aloittamista. Eettisyyden takaamiseksi käytimme opinnäytetyön tuottamaa aineistoa eettisten ohjeiden mukaisesti. Reabiliteetista huolehdimme mm. niin, että tiedonhakumme oli kriteerien mukaista, kriittistä ja laadukasta. Kokonaisuudessaan panostimme opinnäytetyömme tekoon rehellisesti, huolellisesti ja puolueettomasti. Käytimme tarkkuutta työn teossa, tulosten tallennuksessa ja esittämisessä sekä saatujen tulosten arvioinnissa.

Opinnäytetyön tutkimuksesta muodostuneet johtopäätökset, jatkokehitysaiheet ja ideat ovat meidän opiskelijoiden tulkitsemia. Opinnäytetyö prosessiin osallistui kolme opiskelijaa, joten tehdyt havainnot sekä johtopäätökset ovat usean henkilön yhdessä tuottamia. Tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen muodosti aineisto, joka mielestämme oli tämän opinnäytetyön aiheen kannalta tärkeää. Tutkimukseen osallistuville Esperi Care Oy:n esihenkilöille lähetimme ennen kyselyn lähettämistä sähköisen saatekirjeen, jossa kerroimme tutkimuksen tarkoituksen, tutkijoiden tiedot sekä tutkimusmateriaalin säilyttämiseen liittyvät asiat tutkimuksen aikana ja sen jälkeen. Saatekirjeessä korostettiin myös tutkimuksen osallistumisen vapaaehtoisuutta sekä osallistujien anonyymiyttä.

Jatkokehittämisaiheet

Jatkokehittämisaiheeksi sopisi esimerkiksi tutkimus siitä, kuinka Lean on auttanut esihenkilöitä ajankäytön hallinnassa ja työnkuvan selkeyttämisessä. Tämä edellyttäisi etukäteen toimeksiantajayrityksen perehtymisen Lean-menetelmään; kouluttautumisen ja käytäntöön ottamisen. Kyseisen menetelmän avulla organisaatiolle tulisi myös taloudellisia säästöjä, kun se välttyisi mm. ulkopuolisen konsultin palkkaamiselta. Työskentely olisi Leanin avulla työyksikkölähtöistä.

Jatkokehittämisaiheeksi soveltuisi myös akvaariomenetelmän hyödyntäminen työyhteisössä. Akvaariokeskustelua käytetään yleensä opetusmenetelmänä ja siitä löytyy tutkimuksia liittyen vuorovaikutustaitojen kehittymiseen opiskelijoiden keskuudessa. Menetelmästä ei ole tehty juurikaan tutkimuksia, joiden avulla kyettäisiin selvittämään akvaariokeskustelun vaikutusta liittyen työn sisältöön tai ajankäytön hallintaan. Menetelmän myötä työorganisaatioiden muutoksia vaativia osa-alueita voitaisiin lähteä työstämään työyhteisön sisältä prosessimaisesti akvaariomenetelmän avulla.

Myöskin olennainen jatkotutkimusaihe olisi toteuttaa vastaavanlainen tutkimus esihenkilöiden alaisten näkökulmasta. Tällöin selvitettäisiin, kuinka esihenkilöiden ajanhallinta ja siihen mahdollisesti vaikuttavat asiat peilautuvat työntekijöiden työhyvinvointiin ja työtyytyväisyyteen. Tällä tavoin saataisiin laajempaa näkemystä jo aiemmin organisaatiossa tutkitusta ilmiöstä.

Palaa sisällysluetteloon

LÄHTEET

Aarnikoivu, H. 2013. Keskity olennaiseen esimies. Helsinki: Talentum Media Oy.

Alanko, R. 2021. Kun aika ei vaan riitä. Opinnäytetyö YAMK, Seinäjoen ammattikorkeakoulu. Viitattu 26.7.2023 https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/508929/Alanko_Riitta.pdf?sequence=2.

Better Valuation, 2023. Fishbowl technique. Viitattu 10.10.2023 https://www.betterevaluation.org/methods-approaches/methods/fishbowl-technique

Brumby, D.P., Janssen, C.P., Mark, G. (2019). How Do Interruptions Affect Productivity? In: Sadowski, C., Zimmermann, T. (eds) Rethinking Productivity in Software Engineering. Apress, Berkeley, CA. Viitattu 7.10.2023 https://doi.org/10.1007/978-1-4842-4221-6_9.

Eskelinen, S. 2016. Hoitotyön johtajien työhyvinvointi ja siihen yhteydessä olevat tekijät. Pro gradu, Itä-Suomen yliopisto. Viitattu 25.6.2023 http://urn.fi/urn:nbn:fi:uef-20160460.

Eskelinen, J., Ilmakunnas, P. & Kuula, M. 2022. Työhyvinvoinnin tuottavuusvaikutukset tutkimuksen valossa. Akava Works artikkeli 1/2022. Viitattu 26.9.2023 https://akavaworks.fi/wp-content/uploads/sites/2/2022/01/Tyohyvinvoinnin-tuottavuusvaikutuket-tutkimuksen-valossa-Akava-Works-artikkeli-1_2022.pdf.  

Esperi Care Oy 2023. Hoivapalveluita, hoitoa ja kuntoutusta. Viitattu 22.3.2023 https://www.esperi.fi/Hoivapalveluitahoitoajakuntoutusta.

Facing History & Ourselves, 2017. Teaching strategy- Fishbowl. Viitattu 10.10.2023 https://www.facinghistory.org/resource-library/fishbowl

Finto, 2022. Suomalainen asiasanasto. Viitattu 21.3.2023 https://finto.fi/koko/fi/page/p16904.

Forsten-Astikainen, R. & Kultalahti S. 2019. Esimiehen ja työntekijän vuorovaikutussuhde –heijastumia muuttuvaan työelämään. Puhe ja kieli, 39:3. Viitattu 18.9.2023 https://doi.org/10.23997/pk.69722.

Holtskog, H. 2013. Continuous Improvement Beyond the Lean Understandingng. Procedia CIRP, Vol. 7, 575–577.

Juuti, P. 2006. Organisaatiokäyttäytyminen. Keuruu: Otavan kirjapaino.

Kailassuo, E.-I. 2020. Hoitotyön esimiesten kokemuksia esimiestyöstä ja hyvinvoinnistaan. Pro gradu, Lappeenrannan-Lahden teknillinen yliopisto LUT. Viitattu 23.6.2023 https://lutpub.lut.fi/handle/10024/161196.

Kananen, J. 2015. Opinnäytetyön kirjoittajan opas. Näin kirjoitat opinnäytetyön tai pro gradun alusta loppuun. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.

Karlöf, B. & Lövingsson, F. 2004. Johtamisen näkökulmat. Peruskäsitteitä ja malleja. Helsinki: Edita.

Koppa: menetelmäpolku: kysely, 2016. Jyväskylän yliopisto. Viitattu 10.10.2023 https://koppa.jyu.fi/avoimet/hum/menetelmapolkuja/menetelmapolku/aineistonhankintamenetelmat/kyselyt

Kelly, L., Lefton, C. and Fischer, S. 2019. Nurse leader burnout, satisfaction, and work-life balance, JONA: The Journal of Nursing Administration, Vol. 49 No. 9, 404–410. Viitattu 29.9.2023 DOI: 10.1097/NNA.0000000000000784.

Laustsen, S, Brahe, L. Coping with interruptions in clinical nursing—A qualitative study. J Clin Nurs. 2018; 27: 1497–1506. https://doi.org/10.1111/jocn.14288.

Lammi, M. 2017. Lähijohtajien osaaminen sosiaali- ja terveysalalla. Pro gradu, Tampereen yliopisto. Viitattu 23.6.2023 https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/102579/1513684873.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Leivonen, K. 2020. Lean-johtaminen terveydenhuollossa. Väitöskirja, Itä-Suomen yliopisto. Viitattu 27.4.2023 https://erepo.uef.fi/handle/123456789/23802.

Lepistö, S. 2006. Hoitotyön johtajan työssä jaksamiseensa saama tuki. Pro gradu, Tampereen yliopisto. Viitattu 26.6.2023 https://urn.fi/urn:nbn:fi:uta-1-15747.

Mankka, M-L 2016. Työhyvinvointi. Helsinki. Talentum Pro.

Moisalo, V-P. 2010. Arjen johtaminen – käytännön esimiestyössä. Helsinki: Infor Oy.

Niinihuhta, M., Terkamo-Moisio, A., Kvist, T. & Häggman-Laitila. A. 2022. Nurse leaders’ work-related well-being— Relationships to a superior’s transformational leadership style and structural empowerment. Journal of Nursing Management. Oct2022; 30(7), 2791-2800. Viitattu 29.9.2023 https://doi.org/10.1111/jonm.13806.

Pentikäinen, M. 2009. Ensiaskeleet esimiehenä. Helsinki: WS Bookwell Oy.

Pihlaja, S. 2018. Aikaansaamisen taika. Näin johdat itseäsi. Jyväskylä: Atena kustannus Oy.

Piskorz. A, Ruchala. B., Leonarda. A., Wolfshault-Wolak 2019. Time Management in the profession of nurse manager – case study. Department of Nursing Management and Epidemiological Nursing, Facitily oh Health Sciences, University Medical College, Krakow Poland. Nursing Problems 2019;27 (3–4):189-196. Viitattu 25.9.2023 https://doi.org/10.5114/ppiel.2019.92542.

Remegio, W., Rivera, R., Quinn M. and Fitzpatrick, J. 2020. The professional quality of life and work engagement of nurse leaders. Nurse Leader, Vol. 19 No. 1, 95-100. Viitattu 29.9.2023. https://doi.org/10.1016/j.mnl.2020.08.001.

Repo, S., Ravantti, E., Pääkkönen, R. 2015. Johda tuottavasti. Helsinki: Työterveyslaitos. Viitattu 5.7.223 https://www.julkari.fi/handle/10024/134834.

Salas-Velasco, M. 2011. Time use effiency in the graduate labor market: requirements of the workplace and the role of universities. Teoksessa Time management. Business issues, vompetition and entrepreneurship. New York: Nova Science Puhlishers, Inc, 1-39. Viitattu 8.8.2023 https://ebookcentral-proquest-com.ez.lapinamk.fi/lib/ulapland-ebooks/detail.action?docID=3018831.

Sarkkinen, M., 2020. Oman johtamistyylin löytäminen keventää esihenkilön kuormaa. Työterveyslaitos. Viitattu 10.10.2023 https://www.ttl.fi/tyopiste/oman-johtamistyylin-loytaminen-keventaa-esimiehen-kuormaa

Shah, R. & Ward, P.T. 2007. Defining and developing measures of lean production. Journal of Operations Management, Vol. 25 No. 4, s. 791–792.

Sote-navigaattori 2019. Itsensä johtaminen ja työn tuloksellisuus. Turun ammattikorkeakoulu, Tampereen ammattikorkeakoulu, Seinäjoen ammattikorkeakoulu ja Opintokeskus Sivis. Viitattu 12.4.2023 https://sotenavigaattori.fi/osaaminen-tulevaisuuden-tarpeisiin/itsensa-johtaminen-ja-tyon-tuloksellisuus/.

Tehy 2023. Kysely hoitotyön johtajille. Viitattu 16.8.2023 https://www.tehy.fi/system/files/mfiles/dokumentti/tiivistelma_tehyn_kyselysta_tehylaisille_johtajille_2022_id_18046.pdf.

Työterveyslaitos 2022. Ajanhallinta. Viitattu 20.3.2023 https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/tyoaika/ajanhallinta.

Viitala, R. 2004. Henkilöstöjohtaminen. Helsinki: Edita.

Viitala, R. 2002. Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Väitöskirja, Vaasan yliopisto. Viitattu 25.9.2023 https://www.usa.fi/materiaali.pdf/isbn_951-683-987-8-pdf. 

Vuori, M. 2009. Akvaariokeskustelu-menetelmästä. Viitattu 10.10.2023 https://www.mattivuori.net/extra/akvaario_menetelma.pdf

Whitrow, G.J. 2000. Ajan historia. Helsinki: Art House Oy. 

LIITTEET

Liite 1. Saatekirje

Hyvä Esihenkilö

Sinut on valittu Esperi Care Oy:n aluepäällikkö Santtu Karppisen toimesta opinnäytetyöhömme Esihenkilöiden ajankäytön hallinta ja siihen liittyvät ilmiöt-tutkimuskyselyyn. Kysely on Terveyspalveluiden johtaminen ja kehittäminen opinnäytetyö Lapin ammattikorkeakoulun YAMK tutkinnossa.

Kyselyyn vastaaminen antaa sinulle mahdollisuuden vaikuttaa esihenkilöiden ajanhallinnan kehittämiseen Esperi Care Oy:ssa. Tavoitteena on löytää ja kehittää esihenkilöiden työtä helpottavia ja joustavammaksi tekeviä toimintatapoja päivittäisen johtamisen tueksi. Kyselyyn vastaaminen on vapaaehtoista.

Tutkimus on luonteeltaan laadullinen kyselytutkimus, jonka tarkoituksena on selvittää haastateltavien näkemyksiä, kokemuksia, mielipiteitä sekä kehittämisehdotuksia tutkittavaan aiheeseen liittyen. Vastauksesi käsitellään tutkimuksessa nimettömänä ja ehdottoman luottamuksellisina.

Mikäli sinulla on kysyttävää tutkimukseen liittyen, voit ottaa yhteyttä meihin;

Eija Kokko, eija.kokko@edu.lapinamk.fi

Kirsi Kumpumäki, kirsi.kumpumaki@edu.lapinamk.fi

Piia Salonen, piia.salonen@edu.lapinamk.fi

Osallistumisesi on ensiarvoisen tärkeää ja toivomme, että sinulla olisi aikaa vastata kyselyymme. Kyselyyn vastaaminen vie noin 15 minuuttia.

Kysely sulkeutuu 2.5.2023. Kyselyyn pääset vastaamaan alla olevan linkin kautta: 

Kiitos

Kevät terveisin

Eija, Kirsi & Piia

Liite 2. Kyselylomake

ESIHENKILÖIDEN AJANHALLINTA JA SIIHEN LIITTYVÄT ILMIÖT

1. Ikä

20–28
29–39
40–50
yli 50 v

2. Sukupuoli

Nainen
Mies
Muu

3. Mikä on koulutustasosi?

keskiasteen tutkinto
alempi korkeakoulututkinto
ylempi korkeakoulututkinto
muu, mikä?

4. Mikä on ammattisi? koulutustaustasi/tutkintonimike

sairaanhoitaja
terveydenhoitaja
sosionomi
muu, mikä?

5. Alaisten määrä

alle 10
10–20
yli 20

6. Esihenkilökokemus

alle 5 v
5–10 v
yli 10 v 

7. Työkokemus Esperi Care Oy:ssa

alle 5 v
5–10 v
yli 10 v

8. Työkokemus nykyisessä työtehtävässä?

alle 2 v
2–5 v
yli 5 v

9. Onko esihenkilön tehtävät määritelty mielestäsi selkeästi?

kyllä
ei, miksei?
en osaa sanoa

10. Jakautuuko esihenkilöiden vastuualueet tasaisesti?

kyllä
ei, miksi vastuualueet eivät mielestäsi jakaudu tasaisesti
en osaa sanoa

11. Onko esihenkilöille asetetut tavoitteet saavutettavissa?

kyllä
en osaa sanoa
ei, jos vastasit ei niin miksi tavoitteet eivät ole mielestäsi saavutettavissa?

12. Koetko työyhteisössäsi olevan riittävästi tiedon jakamista muiden
 esihenkilöiden kesken?

kyllä
ei
jos vastasit ei niin, miksei tiedonjakamista ole mielestäsi riittävästi?

en osaa sanoa

13. Saatko tarvittaessa neuvoa ja vertaistukea työtehtäviesi hoitamiseen?

kyllä, keneltä?
en
en osaa sanoa

14. Millaisia toimintamalleja työyhteisössäsi on työtehtävien jaksoittaiseen?

vuosikello
kalenteri
jokin muu, mikä?
en osaa sanoa

15. Onko Lean-menetelmä sinulle tuttu?

kyllä, mistä?
Ei
en osaa sanoa

16. Onko Akvaariomenetelmä sinulle tuttu?

kyllä, mistä?
ei
en osaa sanoa

17. Pystytkö delegoimaan työtehtäviäsi alaisille?

kyllä
en, miksi et?
en osaa sanoa

18. Keskeytyykö työsi useasti työpäivän aikana?

kyllä, mitkä ovat mielestäsi suurimmat syyt työsi keskeytykseen?
ei
en osaa sanoa

19. Koetko työtehtävissäsi olevan jotain sellaisia osa-alueita, jotka kuulusivat mielestäsi selkeästi jollekin toiselle ammattiryhmälle?

kyllä, mitä osa-alueita ja kenelle ne mielestäsi kuuluisivat?
en
en osaa sanoa

20. Onko Esperi Care Oy:ssa mielestäsi oikeat viestintä kanavat käytössä?

kyllä
ei, millaisia viestintäkanavia tarvitsisit?
en osaa sanoa

21. Millaisista työtehtävistä työpäiväsi/viikkosi koostuvat?

22. Oletko tyytyväinen nykyiseen työajan hallintaasi?

kyllä, mihin erityisesti olet tyytyväinen ajanhallinnassasi?
en, jos vastasit ei, mitkä asiat toivoisit olevan toisin?
en osaa sanoa

23. Miten koet työaikasi riittävän työtehtävien hoitamiseen?

hyvin
kohtalaisesti
huonosti
en osaa sanoa

24. Onko sinun mahdollista pitää etätyöpäiviä?

kyllä
ei, jos vastasit ei kokisitko niille olevan tarvetta?
en osaa sanoa

25. Minkälaisia ajanhallinnan haasteita koet esihenkilönä työssäsi?

26. Mitkä ovat mielestäsi pahimmat aikavarkaat työssäsi ja ovatko ne
 tunnistettavissa?

27. Miten ajanhallinnan haasteet ilmenevät työpäivän aikana?

28. Mihin asioihin olet tyytyväinen liittyen työtehtäviisi ja ajanhallintaan?

29. Saatko riittävästi tukea omalta esihenkilöltäsi oman työsi ajanhallintaan?

kyllä
en
en osaa sanoa

30. Mitkä ovat voimavarojasi työn vastapainoksi?

31. Onko sinulla ehdottaa kehitystoimenpiteitä liittyen nykyisiin työtehtäviisi/ ajanhallintaan liittyen